(四)多元化经营与财务失控的矛盾
随着多元化经营道路的
发展,
企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势,充其量是一个大拼盘,各个属下各自为政,集团内部难于协调运作,财务失控也就在所难免。
集团公司组织形式不同,其财务控制的方式也不相同。集团公司就其组织形式而言,分为:U型组织结构(直线职能制)、H型组织结构(控股公司制)和M型组织结构(事业部制)三种。其中,U型组织结构是一种中央集权式的结构。
企业内部按职能(如制造、销售等)划分为若干部门,各部门只是具有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中。H型组织结构较多地出现于由横向合并而形成的企业中,这种结构使合并后的子公司保持了较大的独立性。M型组织结构是一种分权式结构。这种结构中的基本单位是半自主的利润中心,按成品的商标或地区设立,每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。在利润中心之上,是一个由高级经理人员组成的总部,负责整个公司的资源分配和对下级单位的监督协调。这种组织结构已经成为各国大公司的基本组织形式。对M型组织结构而言;财务控制的关键在于解决好集权与分权的
问题。
目前比较普遍的做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上,充分实行分权管理制度、在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系,从而在制度上保:证集团公司资金的合理配置和有效利用,确保集团公司战略目标的实现、如投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式,在使各厂属单位(子公司)保持较大独立性的同时,却又缺乏相应的财务控制制度,从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
三、经验与教训
上述
分析可以得出以下几点经验与教训:
1、公句的多元化
发展必须与其核心竞争能力紧密联系,并以培植公司新的核心竞争能力为中心,从而有助于维持和发展公司的竞争优势,确保公司的长期稳定发展。
2、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调,从而在资金上保证公司的健康发展。
3、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展,集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。