［内容摘要］2001年是广播电视媒介的改革之年。集团化经营、媒介融合以及深化内部管理体制改革都逐步展开。去年，本文作者继续“网络与组织的双轨整合”的思路，描述广电媒介经营的压力以及竞争态势，分析广电媒介整合过程的矛盾冲突尤其是“局台关系”的调整，推测广电媒介市场竞争中不同角色的表现和策略指向。

［关键词］市场竞争；资源整合；媒介集团

中国的广播电视媒介（以下简称“广电媒介”）经营正在十字路口徘徊。

20年的经营发展，广电媒介已经成为一个获利匪浅且能够左右广告市场的庞然大物，由此而引发外部的利益集团虎视眈眈与内部的利益集团蠢蠢欲动；另一方面，鉴于广电媒介一贯的特殊属性，涉及国家的政治意识形态，牵一发而动全身，因而种种经营行为也备受各方力量的制约。“向左还是向右？向前还是向后？”处于种种压力之下的诸经营者彷徨无定，左右为难，神经崩溃只是一个时间问题。

数年来一直关注广电经营的大局，体味经营者的苦恼与磨难，始终以第三者的立场发表意见撰写文章。时至今日，新世纪在即，我就广电媒介市场竞争的三个问题作一番梳理，为诸经营者提供一种另类的参考。

第一个问题：关于竞争的压力与来源。广电系统的经营存不存在市场竞争？如果存在市场竞争的话，这种竞争和压力主要来源于哪里？诸经营者该如何对应？

第二个问题：关于双轨整合的变异与力量重构。鉴于广电系统特殊且复杂的属性，“事业单位、企业管理”已经演变成“事业话语、企业行为”。广电系统会呈现出什么样子的竞争结构？

第三个问题：关于政策空间与竞争策略指向。在广电系统特殊的市场环境和竞争结构之下，不同的力量会有什么样的竞争策略指向？在未来的竞争之中他们的胜算如何？

以上的市场竞争分析，其实是基于现实因素，为将来的可能性作一番描述，不妨看作是一种现实世界与虚拟空间的游走。

2000年伊始，我们进行了一项规模不小的与媒介经营有关的课题研究。在这项题为“电波集团化研究”的研究课题里，我们访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时，向全国省市级的无线电视、有线电视以及广播电台的经营台长发放了长达16页的 “关于广电媒介经营发展战略的问卷调查”(1)。

问卷的第一道问题就是关于市场竞争压力：一，请问今年贵台的市场环境与往年相比，情况如何？二，在这样的市场环境下，贵台是否感到竞争压力？三，如果感到了来自市场竞争方面的压力，请问压力来自于何方和压力的程度如何？（参看图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力）

图表一：关于广电媒介面临的市场竞争压力

1、2000年广电媒介市场环境与往年相比的状况：

2、在市场环境变化下，广电媒介对市场压力的感受程度

3、广电媒介市场竞争来源及压力程度

关于第一个问题，认为2000年的经营形势好转的达到55.7%。从区域来看，省级媒介居第一位，达到60.6%；从媒介类别来看，电视媒介要比广播好一点，达到56.8%。认为经营形势稍有恶化和非常恶劣的前者为30%，后者为2.9%，两者合计为32.9%。从区域来看，市级比省级台严峻很多，达到了40.5%；从媒介类别来看，电视比广播严峻一点，两者达到了34.1%。

而第二个问题，百分之百的媒介经营者都回答感受到市场竞争的压力。感受到压力的是54.3%，感受到压力特别大的是45.7%。值得注意的是，回答压力特别大的经营者中，市级媒介和广播媒介的经营者居多，前者为51.4%，后者为50%。

压力来源于何方？回答最多的是来自同行的竞争压力，“有压力”的为48.5%，“压力特别大”的为42.6%。其次是来源于报业集团，两者为47.7%；值得注意的是来自“互联网新媒体的压力”，两者合为26.2%。

从上述的调查数字来看，2000年的广电媒介经营形势与去年相比略有好转，然而，仍然有三分之一的媒介经营形势有所恶化。广电系统存在激烈的市场竞争，这已经是不争的事实。而且，市场竞争的压力越来越大是所有经营者的一致共识。竞争的对手，与其说是来自报业集团或者互联网新媒体，不如说是来自广电同行。1999年和2000年上半年的四大媒介广告经营统计数据，也从另外的一个侧面证明了广电媒介市场竞争的起伏沉浮。（参看图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况）

图表二：1998-1999年中国广告经营和兼营单位的发展情况

在1990年至1999年的四大媒体广告经营额的统计中，杂志广告曾在1995年出现了负增长（-3.2%），而后，又在1997年出现负增长（-6.0%）。

在1999年，广播广告经营额出现了负增长（-5.9%），这是十年来的第一次。然而，更加令人担忧的是，到了2000年上半年，电视媒介的广告经营额出现了大幅度下滑，首次出现了负增长（-10.48%），有线广播也出现了负增长（-2.57%）。（参看图表三：四大媒介1999-2000年上半年广告经营额比较）

广电媒介的广告经营额为什么出现了负增长？解释的原因可能有多种，比如大环境的影响，不同媒介之间的竞争激化等等。然而，就广电系统经营的角度来说，可以归因于经营结构严重偏畸。例如1999年电视广告经营总额为165亿元，而中央电视台的广告经营额为47亿元，中央电视台的广告经营额约占全国电视广告经营额的28%。在中央电视台的47亿元广告经营额中，招标额为26.8亿元，换言之，招标又占了中央电视台广告经营额的57%左右。2000年招标损失了7.6亿元，结果出现了上半年电视广告经营额的负增长。因而，电视广告业界有了所谓“招标失败拖累市场不景”的说辞。招标好坏影响中央电视台的广告经营，而中央电视台的广告经营好坏又直接影响全国的电视广告经营。然而，经营结构偏岐不外是一种表象，《南方周末》的记者一针见血地指出，更深层的原因是广电媒介经营领域的市场化程度太低(2)。若干年来，报业、杂志努力革新，苦心经营，无论是编辑内容还是发行渠道都有了长足的进步。随市场竞争愈演愈烈，经营也蒸蒸日上，这与广电系统的固步自封恰好形成一个鲜明对照。

双轨整合与四次剥离 与杂志媒介、报纸媒介的经营相比，广电媒介无论在经营方式上还是在经营观念上都明显滞后，但是，也不能否认广电系统一直在进行艰难的经营摸索。在1999年，对应新出的5个报业集团，湖南电广集团的成功上市和无锡广电集团的推广，预示着整个广电系统也开始新一轮的整合态势。同年的下半年，出台了与广电系统经营改革关系密切的所谓“82号文件”，其核心内容是：其一，网台分营；其二，电视与广播、有线与无线合并；其三，停止四级办台。2000年开年，又传来国务院高层的声音，组建电波集团，电视可以参与报纸杂志经营，而报业集团又可以进入电波行业。关于广电系统的整合思路，我在“网络与组织的双轨整合”(3)一文中有所言及。首先，广电媒介最为核心的资源有两样，一个是传输网络，另一个是传输内容（节目）。这两者是广电系统的命脉所在，是所有的经营战略布局的基点，套用当年毛主席的习惯用语来形容广电媒介的这两个战略基点，一是“以网为纲，纲举目张”，再一是“以节目为纲，纲举目张”。然而，这两者的属性完全不同，前者带有产业属性，后者则属于意识形态宣传领域，所以，这两个特点决定了广电媒介改革带有“双轨整合”的特色。也就是说，一方面依靠行政的手段进行组织调整，一方面利用市场力量推动整个改革，组建新型的广电媒介集团。整合过程的突破口和难点就是对于分散的、各自相对封闭的有线网络进行统一管理，再者，对于多年经营形成实力的内容生产者“台”进行集团化的整合，这就是所谓的“削藩平王”。“削藩”，就是统一全国的有线电视网，“平王”就是打击电视台“台独倾向”。而这个整合的过程就是所谓的“四次剥离”。

整合过程中的“父子恩仇” 面对广电系统的“事业”与“企业”双重构造，采用的“剥离”是有效的，然而，进入整合的操作过程，人们发现棘手的问题不是“事业”与“企业”双重构造的“剥离”，而是这种结构内包的“局台关系”。两年前，我们在分析广电系统存在的各种矛盾冲突因素的时候，曾经预测过，广电系统的内部改革，必然会在行政结构，经营组织，资源配置和未来市场这四个领域发生激烈的矛盾冲突(4)。事实上，当广电系统迈向整合的第一步，果然遭遇到重新调整处理“局台关系”的问题。（参看图表四：广电系统四个领域的矛盾）

图表四：广电系统经营领域的矛盾冲突

“局台关系”就是广电系统内部的父子关系。在广电系统通常的说法就是所谓“局台一统还是台局一统？”。这个涉及行政结构领域的重大问题向来没有明说而又非常敏感。从行政隶属关系来说，“局”是上级，拥有政策的制定和解释权力，“台”是下级，是一个贯彻宣传方针、进行经营活动的实体。然而，经过20年的经营努力，台已经从一个单纯的事业单位逐步演变成为具备相当经济实力的“准企业”单位。围绕今后的发展战略问题，两者的冲突越来越严重。而冲突的焦点就是谁应当是整合的主导力量。从行政的角度来看，“局台一统”，或者是“强局弱台”是理所当然的，然而，从经营的角度来看，“台局一统”，或者“强台弱局”更具合理性。“局”与“台”的矛盾冲突，多少有点象家族内部的冲突，局外人无容置喙，所以，我把它命名为“父子恩仇”式的矛盾。这个矛盾处理得好，对于广电系统而言可以形成新的合力，处理不当，就是一场悲剧，且社会舆论无从评议。（参看图表五：局与台演绎的“父子恩仇”）

图表五：局与台演绎的“父子恩仇”

事业话语与企业行为 2000年的下半年，广电系统的整合态势出现了微妙的变化。首先，热闹一时的“媒介产业化”偃旗息鼓，其后，以内部改革为突破口的“制播分离”遭遇冷却，被一种新的提法所替代，这就是所谓的“制作权、覆盖权和播出权三权合一的宣传权不能分离”之说。耐人寻味的是，一方面在否定“媒介产业化”和“制播分离”两种提法的同时，另一方面又反复言及一些重要的经营概念，如，“媒介是特殊的产业”，对于新闻事业要“进行集团化经营”，可以在一些领域考虑“资本运营”、“媒介融合”，达到“媒介经营集团化做大、做强的目的”等等(5)。

如何理解这些含糊不清、前后矛盾的表述呢？把这些表述判读为广电系统的经营发展战略方向不明思路不清显然是过于简单。我认为，在这些言论的背后，其实就是上述的“父子恩仇”的延续和结局。广电系统的高层肩负双重的任务，其一，站在广电系统的立场上，防止外部竞争势力的进入，维护广电系统垄断的合法化；其二，站在全局的立场上，统合内部资源，把自己的摊子“做大做强”。这个任务一点不亚于宣传口的所谓“守土有责”，因为事关数十万广电人的饭碗问题。在“把广电媒介做大做强”这个问题上，广电系统上下并不存在重大分歧，矛盾的焦点在于，谁来主导把广电媒介“做大做强”，如何把广电媒介“做大做强”。数年来，随着加入“WTO”的日程越来越近，广电媒介自身和外部对于今后的经营走势也越来越关注。广电市场会不会开放，允许不允许外资的介入，一直是人们议论的话题。可能是出于对形势变化的回应，也可能是出于自身今后的安身立命计，广电总局在和时间赛跑，争取在较短时间内完成内部资源的整合。然而，广电总局同样面临艰难的选择，一方面行政整合的手段和时间都有限，而一方面又不得不依赖行政手段进行整合，于是，出现一种有趣的现象：说话的声音虽然很大，但行动起来却小心翼翼，呈现出严重的话语和行为的不对称。值得注意的是，这种不对称，在整合实施前和实施中两个阶段尤其明显。实施整合前，放出各种堂而皇之的言论，目的就是要塑造出行政权威的光环，对外是为了保护原有的垄断领域，对内是为了将整合的主导权掌握在手中。而进入实质性的整合阶段，根据不同的利益集团情况，会使出双轨手段，行政权威与市场行为同时出击，与不同的利益集团讨价还价。我将这种表现称之为“事业话语，企业行为”。在这样的言语行为背后，隐含着一系列的经营变化动向：

动向之一：从大的格局来看，原来的所谓双轨整合可能已经发生倾斜。双轨转向单轨，市场淡出而行政力度加重；

动向之二：整合的操控权也逐步从具备经营实体的基层“台”向高层的“局”回归，进入“强局弱台”的时代，由“局”来操控局面，将“平王削藩”进行到底；

动向之三：以“集团化”为整合的杠杆，逐步剥离诸如网络、设备投资、事业规划乃至广告经营，将其收归集团旗下，成为一股既有政策资源又可以参与市场竞争的新力量。

（未完，待续）

注释：

(1)有关该项目的总体情况，可以参看2001年第一期《国际广告》：“100位台长对经营发展十大问题的观点”

(2)2000年11月12日《南方周末》：“CCTV今年玩暗标”。

(3)参看2000年第5期《现代传播》：“网络与组织的双轨整合”。

(4)参看1999年第6期《现代传播》：“中国电视媒介的数字化生存”。

(5)2000年下半年关于广电系统的改革，开始均以讲话形式出现，直到2000年底，“做强做大的集团化经营”的思路才逐步完成。