摘 要商业银行如同一家“歌舞厅”，或者“坐台式”服务、或者“出台式”服务，其中的关键是“妈咪”的运筹。根据银行业务特征的变化及银行国际化、全能化过程中全面提升产品、服务能力的需求和未来趋势，本文提出银行必须根据自身特性创新管理，要变“坐台式”服务为“出台式”服务。
1 引言
戴尔《Direct from Dell》认为：市场变化不仅改变企业的作业和组织，而且也改变着整个供应链。因此：消费者才是供应链的真正指挥者。可见，消费者需求在供应链中的作用重大，这不可避免的导致了改善供应链管理的新方式——需求链管理的出现。
长期以来，中资商业银行主要以“供应链”为主的“坐台式”管理经营。主要特征：
ü 产品由中央银行统一“设计和生产”，产品价格也统一由中央银行制定。银行产品、产品价格、银行服务基本上全国一个模板，其业务流程、产品种类全国几乎千篇一律，都由中央银行统一“模式”，如同“新华社通稿”――中央银行“制造”什么产品、商业银行不折不扣使用什么产品，老百姓只能被动的接受什么。银行不管大小一律“格式化”。
ü 所有银行失去了个性化创新冲动，渐渐的变成了“圈养”，这时候的销售模式主要以客户经理为中心，其拓展业务的工具不外三种：个人关系、良好的服务态度及价格（利率）上的优惠政策。换言之，即把营销等同于推销——“银行自我中心论”，即将所有力量集中于市场营销中Sales（销售）的层面。制造什么金融产品就销售什么，通常是根据银行自身的需要，从银行的角度出发，其逻辑是：为了我银行的发展，需要发展某种业务，其核心是关注产品、价格、渠道、促销；而Marketing（市场）的作用被弱化，甚至忽视了。
ü 商业银行大部分是坐商式的组织结构，多以产品线、职能线主导、地区线辅之的模式，不可避免地产生了产品分割、职能分割、地区分割等问题，而以客户为导向的主线无法充分体现，各部门单兵作战，研究与业务部门之间、甚至不同业务部门之间，都缺乏协同性。这种组织结构是典型的计划经济下银行单一的传统业务架构，严重制约商业银行业务创新和业务拓展。
为此，笔者提出适应市场需要的“出台式”管理营销方式。它要求银行行长要学会“妈咪”的管理方式、银行职员要向“坐台小姐”一样，不仅仅会“坐台”，而且要能“出台”，为客户提供系列化、全方位的综合服务！这就要求商业银行必须改变组织设计――行商模式，按照“以客户为中心”的经营理念重新进行银行组织结构架构，以更多体现银行业务运作的流程化、体系化、制度化以及链条式和互动式的业务协作关系。
其中需求链管理是商业银行行商模式的根本。
2 银行需求链管理的定义
需求链管理（Demand Chain Management，简称DCM）是银行通过多种渠道和手段保持与客户、渠道和合作伙伴之间需求和供应同步的商业策略，是银行多种应用系统以需求链为核心的集成化策略。
银行需求链管理涉及到客户关系管理、客户需求管理、银行产品生命周期管理、银行营销管理、银行头寸管理、银行内部各职能部门（包括各分支机构）的协同管理、与监管部门协作管理等领域，一个银行卓越的需求链管理还必须能整合上述各种领域之间的决策、计划和执行，使各种目标达成一致性。需求链管理能给银行带来较大的收益，如降低成本、提高服务水平、提高市场占有率、提升竞争力等。
3 银行需求链管理与供应链管理的区别
银行需求链管理是在银行供应链管理的基础上发展而来的，两者有很多相似之处，但也存在着显著的不同。
3.1需求链管理与供应链管理的核心不同
供应链管理的核心是较大的制造商或零售商，如General Notors、Nestle、WalMart、Carrefour等，消费者处于被动接受的地位。然而，随着现在市场竞争日趋激烈、信息技术的不断发展，银行作为高端服务行业，客户服务需求在不断提高，客户的地位也逐渐提升，“一切以客户需求为中心”银行产品在供应链中占据了主导地位，左右着供应链，导致了银行需求链管理的产生。
3.2 需求链管理和供应链管理中企业关注的焦点不同
在传统的供应链管理中，供应链关注的焦点是产品渠道的流动，如分支行管理、存贷款管理、资产负债管理等，而在需求链管理中，银行更多关注的是客户的需求，将满足客户需求放在第一位，因此核心是依据客户需要不断创新，设计更多个性化的产品。
3.3需求链管理和供应链管理中客户信息的反馈不同
在传统的供应链管理过程中，营业柜台和信贷人员是离客户“最近”的组织，它承担了客户需求调研、产品满意度反馈等了解客户的责任。而在需求链管理中，需求链上的每个节点部门乃至全体职员都是客户需求的监控者，都承担着了解有关客户金融消费趋势、产品需求、服务需求信息的责任，这使得银行市场营销变得更加直接和普遍，也使得银行各职能部门不再被动等待全行统一更新产品或者服务，而必须要学会不断学习、主动创新、开发新产品、改进服务，更好的满足客户的需要。
3.4 供应链管理是推动式管理，而需求链管理是拉动式管理。
传统的供应链运作管理方式是推动式的，即以营业部、信贷部、资金部为核心，银行更多关心的是贷款、是公司业务、是坐台式等待客户，产品（存款、贷款、汇兑等）一般而言都是中央银行统一“生产”的，销售价格也统一由中央银行制定，商业银行无须创新、不能议价，客户处于被动接受的末端，其模式为“中央银行→商业银行→顾客”。而需求链管理变推动为拉动，启动供应链流程的不再是中央银行和商业银行，而是最终用户消费者，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，商业银行必须根据最终用户的需求实现定制化服务，最大化地满足消费者的需求。
3.5需求链管理和供应链管理中企业间合作关系的基础不同
在《供应链管理评论》（1998）中，美国俄亥俄州立大学的Bernard J.LaLonde博士概述了形成牢固供应链关系的五项基础：信息共享、利益风险公担、经济实体间广泛联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程，他还指出如果缺少任何一项，供应链各企业之间的牢固关系将会瓦解。而在需求链中，除了上述的五项基础以外，需求链上的各企业更多的是共享消费者的需求信息，从而降低需求链上的库存，为需求链上的各企业带来较大的经济效益。
4 银行需求链管理所带来的
问题及对策
与传统的供应链管理相比，需求链管理具有很大的优势，但同时它也产生了以下一些问题：
4.1牛鞭效应的扩大
牛鞭效应是需求信息在传递过程中扭曲的结果，而在需求链管理中，需求链上的各商业银行可能会更依赖顾客的需求信息，如果顾客的需求信息不充分或不准确，可能会导致牛鞭效应的扩大。针对需求链中牛鞭效应扩大的现象，信息共享是解决牛鞭效应的根本出发点。
目前主要有两种模式：客户信息管理，就是商业银行必须要完整掌握客户的需求与生产经营等相关信息，并以此为依据制订对客户的服务策略；建立信息平台，将需求链上的所有客户纵向集成，实现需求链上各客户间的信息共享和及时传递。
4.2 顾客需求预测不当
需求链上各个商业银行都要对顾客需求进行预测，使用预测模型根据
历史数据进行预测，如果对历史数据处理不当或是预测模型有较大的偏差，将会导致需求预测与实际需求有较大的偏差。因此，必须做到数据的真实性，并对数据进行处理，去掉数据中非正常因素造成的变动，减少需求预测的误差。
4.3需求链上各
企业的利益冲突及其投机行为
处于需求链上不同节点的企业都有相互冲突的目标。在很多情况下，需求链上各企业并非按实际需要来
科学安排资金头寸，其闲置资金、投资等理财策略有时带有投机性，对客户
金融需求的准确预测
分析并能及时提出完整的解决方案是银行需求链管理各方都关注的焦点，
5 银行需求链管理系统
笔者预测到2008年，50%的银行将建立自己的需求链管理系统，并通过
应用DCMS确立自己的市场优势。DCMS集成并扩展了SCM、CRM、ERP以及传统分销管理的有关功能，将工作流技术、条码技术、信息传递技术、移动销售技术、数据仓库等与企业内外部资源有机结合起来，建立了信息共享平台，提高了整个需求链上各方的市场竞争力。
DCMS分为以下模块：
① 客户管理（Customer Management）模块：客户管理是需求链管理的核心，企业通过“以客户为中心”的理念对企业内部流程再造，建立起反应迅速、沟通畅通、适应
网络时代变化的营销组织，加强整个需求链企业内外信息和资源的协调和互动，提高客户满意度。
② 需求管理（Demand Management）模块：需求管理模块针对内部组织及外部交易伙伴提供一个以使用者角色为基础的单一环境，使所有参与者能协同合作。
③ 费用绩效管理（Measure Management）模块：根据绩效考核以及销售的业务数据，建立合理的销售网络以及评价体系。主要包括绩效考评体系、费用管理、预算管理等子模块。
④ 运输管理（Logistic Management）模块：对企业所有的物流运输进行控制和管理，主要包括产品分类包装、车辆管理、路线优化、费用结算等子模块。
⑤ 事件协作管理（Event Collaboration Management）模块：主要是容许供应链上的各企业能持续不断地监控、警示和评估需求链活动，并提供单一的协作平台，使各相关企业之间及时沟通和合作，对例外事件有完整的解决方案。
⑥ 动态建模管理（Dynamic Model Management）：根据需求链内外环境变化，为银行提供符合自己特色的需求链机构模型，通过这一模型银行可以快速适应市场和销售渠道的变化，满足客户的需求，提高客户的满意度。主要包括需求链的机构设置、银行动态关系模型、产品服务等子模块。
⑦ 合同管理（Order Management）：实现各银行的销售订单管理，在需求链上的银行与客户之间订单可以自动流传，实现协同商务，包括订单输入、订单审批、订单报表等子模块；
⑧ 资金管理（Invertory Management）模块：主要实现需求链上各银行客户信息的统一管理，包括经营管理、财务管理、资金管理等子模块
⑨ 财务管理（Financial Management）模块：为各银行提供财务管理模块，控制成本，按供应链中各银行的约定生成财务报表，包括财务成本管理、财务报表管理、总帐管理等子模块。
上述模块相辅相成，共同完成需求链管理的任务和目标，实现需求链的效益和效用最大化。
6 结束语
银行需求链管理是一种供应链管理过程，它不仅是满足银行客户需要的一种过程，也是实现供应链各部分、各环节最佳衔接的过程。它改变了银行与客户间的互动方式，由传统供应链中“银行主导型”的推动管理方式转变为“客户主导型”的拉动式管理方式，其目的是“将特定数量、合适质量的个性化产品以合适的成本、在规定的时间、送到指定的地点、交给特定的用户”（简称7R），这一特征，要求银行树立时效观念和贯通意识，以保证需求链运转过程的顺畅和时效，从而快速实现资本的循环和增值。
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