摘要：随着中国加入WTO，外资银行和其他金融机构给我国国有商业银行带来的竞争压力越来越大。但同时，国有商业银行也面临着前所未有的发展机遇，其中之一便是与外资金融机构更加广泛地开展银行战略联盟。

　　（一）银行战略联盟的定义和主要形式

　　所谓银行战略联盟，是指两个或两个以上的、潜在的或实际的银行之间或银行和其他企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议或组成的网络式协作关系。银行战略联盟旨在运用一家银行有限的核心资源，发挥自身最强优势，以通过与别的银行或企业结盟来解决自己对某些资源质和量的需求，从而通过彼此的紧密合作，更好地实现集约化经营和市场竞争战略目标。

　　银行战略联盟一般可以归为三大类型：交易联盟、职能联盟和动态联盟。交易联盟主要指银行以合同为基础同其他银行和企业签订的结算业务代理或物质、设备的采购协议；职能联盟是指有关合作各方的工作人员集中在一起，通过共同努力来实现一些具体的目标，并建立一种不断发展的管理工作关系；动态联盟是一种知识性的联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争环境做出反应。动态联盟和职能联盟的主要区别在于涉及双方的隐形资源，比如知识、技能和专业资源等，而职能联盟则仅涉及合作各方显性资源的交换和分享，如网络、信息基础设施等。

　　由于银行的竞争环境、优势和发展目标等不同，所组成的战略联盟形式多种多样，各不相同，既可以是为了特定问题而合作所形成的短期协议关系，也可以是正式的合资经营形式。银行战略联盟的具体形式归纳起来主要有如下几种：

　　1.代理业务行（correspondent banks）。银行代理业务行，作为一种契约性的业务协作关系，具体有两层含义：一是一家银行和一个或多个银行通过交换密押或互相开立结算账户而建立起来的支票、汇票、信用证等业务互助同盟，目的是为了便于银行之间，特别是国际银行之间，在兑付支票、汇票托收、咨询服务等方面，为各自的客户提供高效、快捷和安全的优质服务，从而达到共同扩大业务资源和增加各自经营效益的结果。二是一家银行与一家或多家非银行金融机构或企业，通过签订合同建立起来的一种相互合作和促进的业务关系。例如，银行和保险公司合作，银行可以扩大保险代理中间业务收入，保险公司则可以利用银行的销售网络和业务关系推销保险业务。中信实业银行和新浪网络公司2002年11月缔结了战略联盟，全方位合作，联手开拓网上理财和在线支付等项业务，努力实现客户资源共享。代理业务行的关系可以是正式的，也可以是非正式的。其中，在正式的代理业务关系情况下，合作的业务种类，除了结算业务外，还可能包括存款、金融信息分享、咨询业务代理、买方或买方信贷代理、相互提供融资便利等。

　　2.网络银行（networking）。网络银行是当代商业银行正在面临的重大发展趋势之一。它是在银行之间签订合作协议的基础上，运用先进的信息技术使得银行的物质资源和信息资源得以共享。这种战略联盟的形式，在国内金融市场，表现为一家银行所发行的银行卡能够在另一家银行或多家银行的ATM自动取款机上支取款项。或者一家银行和一家企业之间建立了联网关系，该银行的银行卡可以在企业的POS机上使用，企业足不出产就可以通过网络办理存款、转款等业务。在国际金融市场上，这种网络银行的发展趋势也在日益加强。在欧美各国之间，这种网络联盟的形式十分普遍。可以预见，中国的银行卡能在美国的 ATM机上直接取款的那一天也不会太遥远。目前世界上，大约有ATM自动取款机45万多台，如果全世界的银行实现网络共享，客户将会感到极大的方便和满意。

　　3.银行持股公司制（bank share-holding company）。这种银行战略联盟形式，实际上就是银行在别的银行或企业参股。也就是一家银行通过占有其他银行或企业的少量股权，以便建立一种比较紧密的工作关系。在这种战略联盟形式下，合伙人继续以独立的实体存在和经营，但各自都能享受到对方优势所带来的好处。银行持股公司制在美国发展非常迅速，目前美国的银行持股公司已达近千家，美国排名前七位的大银行全部属于银行持股公司制，其中花旗银行集团一家就在世界上拥有持股公司三百多家。中国的国有商业银行，如果也能通过持有外国银行或金融机构以及企业股权的形式来参与国际竞争，对其实现国际化发展战略将具有重要的意义。

　　4.合资经营00int venture）。这种战略联盟的形式是指两家或两家以上的银行或银行和企业共同出资建立起来的独立企业，以达到实现共同管理、共担风险和共享利润的目的。应该注重强调的是，这种战略联盟并不一定仅局限于两家银行之间的合资经营，在美国，它还可以包括如下任何一种形式的联盟：银行和保险公司合资经营保险业务；银行与证券公司合资经营基金、债券、股票等金融业务；银行与汽车制造商合资经营汽车消费贷款业务等。

　　5.合并经营（merger）。这种形式的银行战略联盟是指两家或两家以上的银行之间或银行和其他金融机构之间以平等的身份“合二为一”，以实现优势互补、共同管理、共同经营和共同发展以及提高市场竞争力的目标。银行合并一般是两家银行的“强强”或“弱弱”联合，它和兼并的区别在于兼并往往是以“强兼弱”为主，即实力雄厚的大银行收购或兼并弱小的中小银行。在世界范围内，商业银行的合并浪潮一浪高过一浪，例如，1995年3月，日本三菱银行与东京银行合并组建东京三菱银行，其总资产超过6000亿美元，当时全球排名第一；1997年12月，瑞士信贷银行与瑞士联合银行合并组建世界第二大银行和最大的资产管理机构；1998年4月，美国花旗银行与旅行者集团合并组建花旗集团，成为全球最大的金融服务机构，总资产7000亿美元，年利润 500亿美元；1999年8月，日本第一劝业、富士、兴业银行联合宣布合并，总资产高达141万亿日元，成为当时世界最大的金融集团；2003年3月8日，德国第一大商业银行德意志银行和第三大商业银行德累斯顿银行合并，成为目前世界第一大银行，总资产达2.5万亿马克。这些只是并购浪潮中比较突出的事例，远非其全部内容。通过合并，尤其是“强强”联合，可以提高新银行的资本充足率、并在经营管理、技术开发、信息共享和经济资源配置等方面产生规模经济效益。

　　（二）银行战略联盟的主要动因和重要性

　　银行是否建立战略联盟，首先要看这种战略联盟给其带来的好处是否大于为此付出的成本。银行战略联盟的主要动因和重要性大致包括以下几个方面：

　　1.有利于进入新的业务领域，开拓新市场。银行要达到顺利进入其他市场的目的，特别是向国际市场的渗透，建立战略联盟是一种有效的方式之一。通过建立合资经营等战略联盟形式进入新的市场，银行能够有效地减轻各种贸易壁垒和非贸易壁垒带来的不利以及对新市场的陌生感。另外，通过战略联盟，银行还可以实现银行与证券、保险公司之间的跨行业联合和“混业经营”的格局。例如，在美国，合并后的花旗银行集团成为集银行、证券、保险、信托、基金等全方位金融服务的“金融超级市场”。

　　2.有利于实现优势互补，资源共享。银行战略联盟可以使合作双方的技能和资产形成互补的优势，所形成的综合技能和资产是任何单独一方所不能拥有或开发出来的。在战略联盟的过程中，银行可以专注于开发自己的核心优势，而把其他已经成熟的、非自己领先优势的活动或业务外包给外部公司去做。如美国 68％的信用卡处理均是由外部专业服务公司来做；中国中信实业银行和新浪集团的全方位战略联盟，实现资源共享的同时，联手开拓理财、在线支付等项业务。这些都是典型的事例。就我国国有商业银行而言，利用其自身的核心优势，如国内市场雄厚的客户基础、广泛的销售网点等，与拥有先进管理技能和雄厚资本实力的外国金融机构开展广泛的战略联盟，将会通过优势互补和共同发展，实现内外“72赢”的局面。

　　3.有利于实现规模经济效益，扩大利润来源。通过战略联盟，如网络化经营、合资经营和合并经营等，银行可以有效地扩大生产规模，降低单位生产成本，实现更好的经营效益目标。例如，银行与基金管理公司、保险公司等非银行金融机构缔结战略联盟，充分利用银行的分销系统销售基金和保险；银行与航空公司结成联盟，通过银行的分销渠道来出售飞机票。所有这些战略联盟都会进一步增加银行业务能力的覆盖率和辐射性，使银行的资源得到充分的发挥，实现满负荷运转，从而极大拓宽利润来源渠道。

　　4.有利于提高竞争力，减少经营风险。通过股权参与或持股公司制形式的战略联盟，银行可以实现产品多元化的经营局面，以达到分摊经营风险的目的。同时，通过合并经营形式的战略联盟，银行实力将会得以壮大，竞争能力得以提高，因而抗击风险的能力也会增强。

　　5.有利于变对手为朋友，化解同业竞争压力。传统的银行竞争方式一般是采取一切正当和不正当的手段，击败竞争对手，把他们驱逐出市场，因此一家银行的成功往往是以另一家或几家银行的失败或消灭为基础，“有你无我”是市场通行的传统规则。然而，银行战略联盟的出现使这种传统的竞争机制发生了根本的变化，即一家银行，为了自身的生存和成功，需要与竞争对手进行合作，既努力做到为竞争而合作，靠合作来竞争。通过密切合作，减缓外来竞争压力，实现和平相处、共同繁荣。

　　6.有利于推动银行经营观念的更新、实现集约化经营。长期以来，我国的国有商业银行习惯于建立全面、完整的组织机构，在“大而全”、“小而全”的经营思路指导下，形成了组织臃肿、对市场变化反应迟钝、资源不能得到最高效率的利用等弊病。也就是说，当前我国国有商业银行的集约化经营水平不高，尚不具备与国外大银行直接竞争的能力，而国外的银行通过开发战略联盟，又进一步拉大了我国银行在规模、服务品种等方面的差距。因此，我国国有商业银行必须从战略角度出发，开拓思维，跳出内部化经营管理模式，不失时机地积极建立全方位、多层次的战略伙伴关系，走出一条“大而精”或“小而精”的发展之路。积极突破传统银行资源认识范式的束缚，提倡银行完全不必要事必躬亲，而应该把充分利用一切外部的资源优势当成重要的经营战略。

　　（三）国有商业银行建立银行战略联盟应遵循的基本原则

　　综上所述，银行战略联盟可以提高银行的核心竞争力，并在经营管理、技术开发、信息共享和资源配置等方面产生规模效益，同时提高银行对瞬息万变市场的应变能力。对我国国有商业银行来说，积极建立银行战略联盟对其未来的生存、发展以及长期的繁荣至关重要。然而，顺利实施银行战略联盟并非易事，这是由战略联盟关系的复杂性和不同企业文化的差异性等因素所决定的。事实上，战略联盟失败的例子比比皆是。因此，在规划和实施银行战略联盟的过程中，积极学习一些成功的经验和失败的教训，认真遵守以下一些基本原则是十分重要的：

　　1.要注重发挥自身的核心竞争力优势。对我国国有商业银行来说，其核心竞争力就是国内市场的较高知名度、广泛的业务网络和长期形成的牢固客户基础等。在这些核心竞争优势当中，随处可见的、方便快捷的营业网点是任何一家外资银行都望尘莫及，无法在短期内建成的，他们也不可能为此投入那么大的精力、人力、财力和时间。因此，通过与我国国有商业银行建立战略联盟，从而享有国有银行得天独厚的优势，对任何欲进人中国金融市场的外资银行和其他金融机构都将具有巨大的吸引力。但同时，国有商业银行也必须通过加强改革、创新来进一步完善和巩固这些核心竞争力优势，以使之稳定发展和长期保持，并通过与国外银行积极建立更多的伙伴关系，不断创建自己新的核心竞争力。只有这样，才能做到长治久安、长期繁荣昌盛。

　　2.要注重选择合适的战略联盟伙伴。合伙人是否合适直接关系到未来战略联盟的生存和发展，处于建立成功战略联盟的目的，合伙人必须具有某种专长才行，而且这种专长和优势也应具有长期性和持久性。在大部分情况下，合伙人的优势应是自己的弱项，如2002年中国工商银行与用友软件达成战略联盟协议，就是为了利用用友公司在企业软件管理方面的优势来弥补自己在此方面的缺陷。如果选择了合适的伙伴，联盟成功的可能性就会大得多。如果联盟各方都不具有某种明显的优势，甚至具有明显的弱点，又都想借助于或利用对方发展自己，这样的银行战略联盟将很难逃脱失败的命运。

　　3.要加强向战略联盟伙伴学习的能力。银行发展战略联盟的最终目的是通过相互合作和学习来不断增强自己的竞争力，实现自己的经营目标。因此，国有商业银行在实施战略联盟的过程中，决不能只是付出自己的所有，而应该积极学习联盟伙伴的长处，并将这种长处与自己银行的实际工作紧密结合起来，发扬光大。在任何形式的战略联盟中，国有商业银行都必须善于学习别人的优势，以增强自己的活力，最终达到实现共同发展和共同繁荣富强的目的。

　　4.要明确界定伙伴之间的协议关系，努力克服管理、文化和利益的冲突。银行战略联盟关系面临的最大挑战之一就是如何建立和谐的、融洽的伙伴关系，减少不必要的矛盾和争执。多数银行战略联盟不是依靠股权等法律机制来维系的，而是出于真诚合作各方共同的目标而自行结合在一起的。因此，国有商业银行在战略联盟建立的一开始，就必须将各方的责任、义务、权利等明确地加以界定。如果没有一个精心雕琢的联盟协议作为基础，冲突和矛盾将很难避免。同时要减少摩擦和矛盾，还必须积极克服双方的文化差异，努力建立一种开放式沟通和平等相待的相互合作关系。但是，平等关系并不意味着一定要双方凡事都共同决策，机械地理解为绝对的50％对50％。在实际操作中，通常有两种基本方法可供选择，而且实践证明也是有效的：一是让一方管理，并给予它完全的自主权，条件当然是看谁具有更高超的管理能力；二是另外建立一家完全自主经营的企业，让它对自己的董事们负责。

　　另外，国有商业银行在开拓银行战略联盟时还应认真考虑以下两点影响因素：一是实施战略联盟应循序渐进，随着我国金融监管体系的不断完善和法规环境的进一步宽松，一步一个脚印地稳步前进。同时积极争取政府和法规管理部门加大法规方面的改革力度，如逐步解除分业经营的限制，以提高国有商业银行抵挡外国知名银行带来的威胁。二是制订前瞻性的发展战略规划，加快发展步伐。例如，加大与证券和保险业的合作力度，以加强业务的多元化基础；加大与信息网络公司的联盟关系，以建立和完善网上金融服务体系；利用中国加入WTO后外国金融市场准入方面限制的减少，通过合资等各种形式的战略联盟，逐步把国有银行建设成为具有较强国际竞争力的国际化商业银行。

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