中国银行业将于明年底对外全面开放，农业银行如何与国内外银行同台竞技？在诸多挑战中，全面风险管理是农业银行亟需打造的核心领域。

　　当前农行风险管理缺失现状一是业务战略与风险战略不匹配。多年来，农行反复强调在以效益为目标的同时，防范和化解不良资产。但在实际工作中，始终没有很好解决扩大业务规模与提高效益的关系、短期效益与长期效益的关系。表现为在经济扩展时期对业务发展给予更多关注，风险管理往往未得到应有的重视，而在经济紧缩时期，市场开发营销则缺乏足够的动力。

　　二是全面风险管理理念滞后。一些人往往将风险管理与业务发展看成是相互对立的矛盾，认为风险管理必然阻碍业务发展，业务发展必然排斥风险管理，局部利益至上的本位主义导致风险管理偏好和业务发展政策的过度波动。在这一理念影响下，一部分基层行的风险管理与业务发展被割裂开来，形成“两张皮”，不能妥善处理好风险控制与业务发展的关系，甚至有的基层行、信贷部门时常出现“遇到红灯绕着走”的现象。

　　全面风险管理的有效施行需要树立三个重要的经营指导观念：转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的风险敞口换取相对微薄的利润的经营局面，以风险管理作为经营管理的重心；加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续的发展；克服过去不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下，积极开发相关管理软件，实行全面成本管理

　　三是未能充分发挥风险管理部门“测报站”作用。由于机构设置等方面的原因，各个业务部门各自为政、分头管理。风险管理部门并未能总揽全部风险管理工作，对于分散在各个部门的风险管理并未起到检查和督导作用。结果一些行在快速发展的过程中常会由于风险管理系统不能与业务发展同步，导致产生一些不合理的额外风险，甚至经常是出了风险才去制订相应的风险管理程序，“头痛医头、脚痛医脚”。近年来因票据业务、汽车消费贷款等飞速发展，新出现的预计损失过度增长就是明证。

　　四是风险管理手段落后。农业银行的风险管理还比较简单，风险管理系统其实就是一套信贷管理系统，再加上授信额度的管理。授信额度的确定也没有经过系统的分析，大都是由上面分配下来。相关的报表基本上是手工管理。此举只体现为对信贷资产提出“放好贷款”、“管好贷款”，而没有对风险进行定价，没有通过量化风险测算为单笔贷款的风险准入和风险成本判断提供支持，容易导致风险诊断结果与融资结构设计不衔接，风险预警不及时，风险预控滞后，乃致贷后管理效率和效果不佳等问题，无法为贷款进退决策提供足够支持。

　　建立全面风险管理体系迫在眉睫建设全面风险管理体系的出发点和根本点是保障各项业务健康有序发展。在风险体系构建过程中，要始终坚持科学发展观，加快创新，促进业务增长方式的转变，处理好风险与发展、质量、效率的关系，这是构建风险管理体系的基本指导思想。

　　树立理性、稳健和审慎的风险管理理念。全面风险管理的有效施行，要求农业银行从科学的发展观出发，树立三个重要的经营指导观念：一是风险观念，转变目前重规模扩张、轻资产质量管理的现象，扭转以很大的风险敞口换取相对微薄的利润的经营局面，以风险管理作为经营管理的重心；二是资本约束观念，加强资本充足性管理，努力提高资产质量，发展中间业务，减轻资本占用压力，形成多元化的收入和盈利结构，保持长期可持续的发展；三是成本效益观念，克服过去不顾成本追求规模指标导致的经营成本偏高、资产质量低下，积极开发相关管理软件，实行全面成本管理。

　　建立独立的风险管理组织框架。在完善的公司治理结构基础上，建立相互独立的、垂直的风险管理组织框架。总行作为一级法人，行长是首席执行官，负责全行的风险管理。下设风险管理委员会、资产负债管理委员会、信用审查委员会以及风险管理总部、稽核部。风险管理委员会以全行的风险管理战略为依据，制定风险管理政策，是全行风险管理的最高协调及议事机构。其下设的资产负债管理委员会负责制定全行资产负债管理的目标和政策；信用审查委员会负责核定全行重大业务的授信及分行行长的授信权限；风险管理总部作为风险管理委员会下设执行机构，负责全行风险的集中管理，制定风险管理指引及组织实施。稽核部负责所有业务和风险管理的遵循（合规性）审计。分行作为二级法人，是风险管理前站，应实行垂直的风险管理。设立信审主管、财务主管和稽核主管，主管由总行委派并对总行相应的风险管理部门负责；总行向分行派出副行级的风险管理官，协助分行行长管理风险。支行是业务的拓展和结算服务机构。为控制会计风险和财务风险，支行的会计主管由分行委派和考核。由此形成自上而下的垂直领导、横向牵制的风险管理组织框架，各风险管理部门权责明确，促使银行风险管理体系独立高效地运行。

　　制定完善的风险管理流程。应确定新的产品分类方法，在新的业务流程的基础上，健全和完善全方位的风险管理流程，实现业务发展和风险管理的同步：逐步做到按产品、地区、业务、主线来识别风险；全面收集、筛选业务和管理数据，运用当前风险管理技术，对风险进行客观度量；从管理的角度，将风险划分为可控和不可控两大类，并确定相应的产品、地区、业务、主线的风险管理授权；分支机构须在授权范围内，对信用、市场、操作等风险进行控制。对那些已经不再适用的流程，应及时修改或废除。

　　建立科学的风险管理模型。第一，加快风险管理的信息化建设。借鉴国际商业银行风险管理信息系统的经验，考虑国内市场环境，利用现有客户资源和历史数据，构建风险管理信息系统，涵盖风险监测、风险分析和不良资产处置等风险管理环节，构建全过程风险管理网络体系，为提高风险管理水平提供技术支撑。第二，在风险管理信息系统的基础上，研究、开发易于量化、操作性强的风险管理方法，探索建立信用风险计量模型，并在规范风险管理和操作流程的基础上完成风险管理信息系统与风险计量系统的集成，真正发挥风险监测的预警功能，全面提升农业银行的风险管理能力。第三，针对目前国内信用环境差，企业欺诈行为严重的问题，可以考虑开发一套具有反欺诈功能的风险监测系统，通过量化和建模的方法，从中甄别出虚假的财务数据，将其剔除出去，保证数据的真实性，从源头扼制住风险的发生，将损失降低到最低限度。

　　培养专业化的风险管理队伍。人是创造文化的主体，又是传承文化的载体，塑造风险管理文化要贯穿以人为本的经营理念，在培育风险管理文化的过程中，建设一支高素质的风险管理队伍显得尤为重要。由于农业银行风险管理工作处于刚起步的阶段，比较欠缺有丰富风险管理经验的人才。加大风险管理人才的选拔和培养，以有竞争力的薪酬制度来吸引风险管理的专业人才，强化风险管理人员的分工与协作意识；随着银行综合经营趋势的增强，应招聘或培养有证券、保险、信托等多种从业经验的人才，建立高素质、复合型的风险管理队伍，加强对金融交叉产品的风险识别、度量和控制的研究，致力于精干、高效、全面的风险管理；鉴于与国际先进银行在风险管理方面差距较大，对于缺乏相应风险管理专才的关键岗位，可招聘国外银行的风险管理专家，以加速风险管理的进程。

　　针对目前国内信用环境差，企业欺诈行为严重的问题，可以考虑开发一套具有反欺诈功能的风险监测系统，通过量化和建模的方法，从中甄别出虚假的财务数据，将其剔除出去，保证数据的真实性，从源头扼制住风险的发生，将损失降低到最低限度

　　加强部门协调。风险管理的工作在部门、落实在基层、行动在员工。因此，为保证风险管理的连续性、有效性，要确定所有部门和岗位的职责、权限，要从人力资源配置的高度对每一个部门进行定岗、定责、定职、定编、定人，将风险管理责任落实到每一个岗位和人员。在此基础上，注意加强部门之间的协调与合作。在对风险管理和业务经营实施“决策分离、平行作业”的前提下，各部门应改进工作作风，加大业务、产品、客户等信息的跨部门的横向流动，既保证风险管理部门的独立性，又强化风险管理部门之间及其与业务部门的沟通与交流，建立起密切的横向协调机制和纵向报告制度，加快业务、产品、客户、政策等风险管理信息的传递，避免相互推诿而延误风险监测与处理的时机，通过部门的相互配合来提高风险管理效率并促进业务发展。

　　营造高效的风险管理文化。先进的经营管理理念和良好的风险管理文化不是有形的规定，但却是决定风险管理水平高低的关键因素。农业银行要全面提升风险管理水平，首先要在理念和文化上加以营造和创新。要把风险管理作为经营管理的第一要务，视全面风险管理为“必修课”，将良好的风险管理文化作为企业文化的重要组成部分，作为企业文化与经营管理的最佳结合点之一。要建立人人对风险负责的风险管理文化，做到控制和防范风险并不仅仅是风险管理部门的任务，每个部门、每个员工都必须将风险管理与防范作为其日常工作的神圣职责，严格按各项规章制度和操作规程办事。其次要强化“令行禁止、违规必究”的内控纪律，在内部营造一种“讲诚信、讲规则、讲秩序、令行禁止”的氛围，通过对理念的教育、风险文化的宣传和规章纪律的严格执行，提高“合规经营、照章办事、令行禁止”的意识和自觉性，进而切实防范道德风险。