美国的世界级管理大师杜拉克在其名著《巨变时代的管理》一书中指出,进入知识经济时代,企业出现了一个新的工作者群体,即"知识工作者";他们与以往的资本经济时代的劳动者有一个根本的不同,即他自身掌握着部分生产工具知识,而不象传统的劳动者一无所有,只能出卖自己的劳动。
我认为,杜拉克的这一观点,深刻揭示了知识经济时代的根本特点。由这一特点所决定,知识经济时代资本家与知识工作者的关系,已不再是纯粹的雇佣者与被雇佣者的关系,而是有着不同程度的"合伙人"关系。特别是在电脑软件、咨询顾问、策划设计等行业,这种"合伙人"关系更加明显。人们认为,当今世界正在进入"智慧家"将要与"资本家"平起平坐的时代;智慧家拥有过人的经营智慧或管理智慧或研究开发智慧,其大脑无异于一座金矿。在国内特别是深圳的一些企业如华为,甚至打出了"知本主义"的旗号,即把知识转化为认股权、股利和红利。在股权安排上,让最有才能的人拥有重要股权。
不仅如此,对知识工作者的管理方式也要相应而变。根据杜拉克所说,由知识型工作者组成的现代组织,已不再是老板和下属的关系,而是一种团队式的、平等的关系。管理者在这种团队中的工作已不再是命令,而是激励。知识型工作者不象传统的工人那样受到机器的支配,容易受到有效的监督。相反,机器(如电脑)在知识型工作者手里能出产什么产品,以及出产什么质量、什么档次的产品,几乎完全取决于知识工作者的创造性劳动。离开知识型工作者的创造性劳动,机器就是一对废铁。知识型工作者由于自身掌握一种生产工具即知识,因而比传统的劳动者拥有更大的独立性、灵活性、自由性,而且他很容?quot;跳槽";而他的位置并不象传统的劳动者那样容易替补。知识型工作者的"跳槽"往往给企业造成难以弥补的损失;他离开公司,受损失的不是个人,而是公司自己。因为知识型工作者往往是组织中某一领域的权威人士,否则他就是无用的。组织付给员工工资并不能得到他们的忠心,关键是要给他们提供运用知识的机会,使其价值得到实现。对于知识型工作者的劳动,既不好实行计件管理,又不好实行计时管理;既不好光靠高薪高职?quot;购买",又不能仅用"哥们意气"去笼络;既要给他们提供比较优越、宽松的工作空间,使他们能不受打扰地、自由地从事创造性劳动;又不能放手不管,不加引导,因为即使他们确实整日都在为公司的事情冥思苦想,没有正确引导,没有良好情绪,也难以激发灵感……由此可见,"知识经济下的人力资源开发",实在是一门崭新而艰巨的课题。
我们要主动适应知识经济的时代特点,彻底破除"官本位"观念,建立符合知识经济时代要求的行政管理制度,尤其是人事管理制度。比如说,传统企业对所有的员工都按其所担任的行政职务给予待遇,就是一种对于知识型工作者缺乏吸引力、无法激发其积极性、甚至使其时感屈辱、带有浓厚的"官本位"色彩、不利于鼓励知识型工作者安心从事精神性创造工作的陈旧制度;传统企业对所有的员工都实行同样的考勤制度、坐班制度,就是一种不适合知识型工作者的工作特点、极大地降低其工作效率、尤其是极大地制约其创造性发挥的陈旧制度;传统企业的考核制度中,对于创造性劳动并没有给予特别的奖励,"大锅饭"的痕迹明显,不利于激励创新、追求卓越、超凡脱俗,会导致将杰出淹没于平庸之中……
适应知识经济时代的办公室的虚拟化、分散化和小型化趋势,对企业的某些特殊岗位,可以试行弹性工作日制度,配备必要的办公自动化条件,并且探索新的办公形式下的行政管理方式;对"知识工作者"的职务任用和工资福利,应该探索新的办法,使其能安心从事精神创造劳动,并从中获得最大的物质收益和精神满足,并不一定都要去"做官";公司领导与知识型工作者应平等相处,与他们交朋友,并应经常与知识型工作者交流,参与其工作团队?quot;脑力激荡"活动,以不断调动其积极性,激发其创造灵感;对知识工作者确有较大创意的工作成果,应给予重奖,以激励其本人,鞭策众员工,因为创新实在来之不易,再聪明的人也不是随要随有;对把知识转化为认股权、股利和红利等等"知本主义"做法,也可予以考虑……
由上可见,对于习惯了传统企业管理思路的管理者来说,面临知识经济时代的到来,企业在如何充分开发利用人力资源这个课题上,确实需要来一个观念上、体制上、制度上、作风上的根本转变;要学习、借鉴微软、华为等国内外先进企业的先进经验,结合企业自己的实际和发明,建立一套更高水准的人力资源开发管理模式。比如说:
在观念上,要彻底破除"资本家意识"和"官本位意识",切切实实尊重知识、尊重人才,并在整个企业营造一种浓厚的"尊重知识、尊重人才"的风气;
在体制上,企业从一开始就要认真探讨和切实实施员工持股,化知识为资本,把员工与企业紧紧地拴在一辆战车上;股权安排特别要向技术精英、经营精英和管理精英倾斜;
在制度上,要探讨和实施适合知识工作者工作特点的、最有利于他们的工作出成效的各种管理方法,包括以弹性工作时间制取代或补充传统的硬性工作时间制,甚至可以探?quot;在家上班,网上交活"的工作制度;以扁平式、团队式管理模式取代或补充传统的金字塔式、独裁式管理模式;要以使员工有足够的自豪感和有足够激励性的高薪资、高奖励吸引、留住和激励人才;要切实从制度上破除以职位级别衡量人的价值的旧传统,建立以知识、贡献衡量人的价值的新制度,在职务等级系列的上升通道之外,建立并突出专业技术等级系列的上升通道;要建立科学合理的目标责任管理和计划管理制度,作为主要的管理手段和衡量手段;要建立以上述目标责任管理制和计划管理制为基础的科学、合理、公正、公平、透明的员工考绩考核和奖惩任用制度。
在作风上,公司各层管理干部力戒高高在上,颐指气使,要深入员工、了解员工、理解员工,与员工在人格上真正平等相待;管理者要成为所在工作团队的"核心",而不再是所分管部门的最高"官员"。每个管理者,从公司最高层开始,直到最基层的项目主管,都要学会如何激励、带领好自己的团队,发挥所在团队每一个人的最大潜能。每一个经理,无论管理什么部门,首先都必须是一个合格的人力资源经理;不能培养出一批又一批人才的经理,不能锻造一支好的团队的经理,就不是一个合格的经理。