家电业从它产生之日起，在国内就是一个最受关注的行业。不仅因为它涉及千家万户生活质量水平的提高，更在于它发展中的热闹纷繁，有许许多多吸引眼球的热点。对家电业的发展应衷肯地评价：它是市场化最快、程度最高的行业，是发展最快最先进入恶性竞争的行业，是最快最多带动其他行业、尤其 是带动发展的服务业。这在一定程度上反映出中国经济发展的规律，如同1957年毛主席在《论十大关系》中已经提出的，轻工业在中国经济发展中具有带动作用。因此，对于中国家电业和家电企业发展的战略认识要从它在国家经济发展中的历史地位和基本规律的高度和角度出发。若不从这个战略角度认识中国家电业和家电企业的发展，把它同其他行业同样对待，不仅不利于对家电行业的发展做出正确的判断和部署，而且不利于对产业结构调整和地区经济发展的深刻认识。比如认为房地产业比家电业发展更重要，就值得慎重反思。
    以下两个问题可以说明对家电业和家电企业发展做战略思考的紧迫。一是信息产业部公布的2005年家电行业利润只有0.61%；二是TCL集团在2004年至2005年的奇妙变化。这两个实例让所有人震惊，又促使人们反思。有人提出“需要反思的是藏在0.61%这个数字背后的发展模式。”这固然很对，但缺少更为重要的前提，即站在什么角度，用什么思想方法反思发展模式：是用国际家电巨头发展的思路和模式反思？是站在规模效益的角度反思？是从外部条件反思？是从内部竞争优势或核心竞争力反思？……
    近些年来对家电业发展的反思都是按照国际家电巨头发展模式、从规模效益角度、从外部竞争条件和核心竞争力条件等方法，但都没有改变中国家电业和家电企业发展的危困。这就不能不从战略角度来反思以往的反思思想、观点和方法是不是适合用来反思中国家电业的实际发展情况。只有把反思家电业的发展与反思的思想观点方法结合并统一起来，才是整体的反思、统一的反思、真实的反思。
    （一）对家电发展环境的认识反思
    家电业的发展处于第二产业的最末端，是进入服务业的前端，因此，它既与其他制造业一样，受产业内的各种规律和条件的制约，又受服务业的供应服务规律和条件的制约，这两种制约在它的不同发展阶段作用不同。对于家电企业的突破成功，上游的规律和条件起决定作用；对它的稳定发展则下游的规律和条件起决定作用。这就是说对家电业和家电企业的发展起制约作用的机会和风险规律的变化，要由战略预见力充分认识和把握。由于中国的服务业不发达，服务创新落后，中国家电企业对供应服务规律和作用的认识不深刻，总是在遇到阻围时才注意到，所以常常受制于下游的规律和作用，由开始的战略主动转化为发展的战略被动，TCL的突变就证实了家电企业的这个通病。早在几年前长虹集团与几大商家的争执也缘于长虹对这个规律作用的不认识。
    （二）对自身竞争力和生命力的反思
    家电企业应是生命力最活跃、竞争力最活泼的企业，不仅是因为它要适应无数的个性化市场变化，而且它要靠不断发展的科技创新支持。只要家电企业有旺盛的生命力，能灵活地应对各种需要变化和技术供应变化，那么它的竞争力就能表现得非常的活泼。家电企业不同于钢铁、纺织企业那样稳定和固执，它要求内在的自组织性和协调性必须非常强，使外在竞争力有内在的保证和空间。若缺少内在生命力的自组织性和协调力的发展，竞争力虽然有时会表现得很强，但也会十分脆弱。比如某种新产品会取得短暂的成功，但又会突然的跌损。
    战略统筹理论认为，企业发展是生命力的发展，脱离企业生命力发展去讲竞争力的提升，不但不能持久，甚至会早夭，如同一些竞争力最强的运动员。最近TCL集团撤销七大事业本部的措施，就反映出企业生命力较弱制约了竞争力的发挥，但这个措施来得太晚了，而且似乎尚未从根本上查找原因。
    家电企业对待机会和风险的基本方式即适应性和应对性的统一，是其发展的基本特点。任何企业都面临着一定的机会和风险，企业生命力是适应机会和风险的，而竞争力只在一定机会和条件下应对机会和风险。对待机会和风险的方式不同就决定了哪些机会或有多少机会可被利用，也决定了哪些风险或多少风险被规避。所有机会和风险只对生命力强的企业成为完整的、充分的。企业竞争力的提升若缺少生命力的组织和保证，则只能较快地暂时应对和获得一定的机会，避免某些市场风险，而会更快地享受到风险的作用，不可能根本上适应环境变化。2004年宏观调控中许多企业受损失，主要是生命力的适应性差。
对企业生命力起决定作用的，是整体发展战略。最近TCL集团在反思“国际化”时反复强调的“计划赶不上变化”，就说明没有把计划纳入整体战略中或计划游离于整体战略之外，进一步说明它的生命力很弱。
    （三）对“反思”的思想方法进行反思
    家电企业面临、应对的机会和风险变化特点，使它对管理思想创新要求最鲜明，使管理发展的阶段密而多变。家电企业适应环境变化的生命力的自组织性和协调性，依赖于它的管理思想的发展，没有管理思想的发展，协调组织就难以得到正确的指导。管理思想的发展，不仅依据于预见力，更依据于洞察力，依据于深刻洞察机会和风险关系的变化。中国家电企业是从引进开始大规模发展的，管理理念和管理思想也基本上原封不动地吸收进来，因此家电企业把管理仅当作工具，不懂得在特定条件下管理有意识形态特点、有价值取向特点，因而不重视管理思想的创新，直接造成生命力较为薄弱。相比较，中国一些传统企业却形成了自己的管理思想，有较强的适应性（当然也要更新发展）。与中国家电企业管理思想重规模、重低劳动力成本、重管制的管理思想不同，2002年诺基亚把移动部分“一分为九”，提出“最大的危险就是太大了”的管理思想，可以看出管理思想创新的根本意义和核心作用。
    中国家电企业发展的战略思考主要在：⑴适应家电业机会和风险的特殊规律；⑵提升适应机会和风险变化的生命力；⑶变革认识机会和风险关系变化的管理思想。
    结合目前中国家电业的情况，用战略统筹的“趋势—态势—优势”理论方法判断，中国家电企业的发展趋势向暗、不明，发展态势疲弱，发展优势处于被国外大公司组织的负统一状态。这些可以作为家电企业今后几年思考发展的基本依据和反思的依据。
    当前，家电业的反思应是战略研究，战略研究要集中在科学地确定发展的主要矛盾，以确定发展战略方向，选准战略突破口。