管理学大师彼得·德鲁克指出，我们正处于一个“巨变的时代”，知识成为最关键的社会经济资源。企业所面对的是全球化的竞争，创新和处理速度成为企业成长的关键因素。

一、 知识先导型企业的产生背景与内涵

在全球经济一体化、客户需求多样化和产品生命周期缩短的背景下，激烈的市场竞争在深度和广度上推动了信息技术的应用，使企业组织向数字化、网络化、知识化、虚拟化和全球化方向发展。这些趋势对传统的经济管理理论提出了挑战：（l）在目标模式上，企业组织从单纯追求利润最大化的经济目标转向更注重创造客户价值等社会目标，承担企业组织的社会责任，实现双重目标的统一。（2）在组织模式上，精简管理层次，从金字塔式的纵向层次结构转向横向网络结构。（3）在效益模式上，从规模、质量型效益转向速度型效益。（4）在管理对象上，从有形生产要素为主转向更加注重无形生产要素的管理。（5）在管理方式上，从以前的“监督控制”转向为雇员提供合适的知识、数据和支持业务流程的工作环境，充分发挥雇员的创造性，最大限度利用其知识和专长，而不是强求雇员适合某些固定、僵化的管理模式（如表1所示）。



其中，管理对象上的变化尤其值得关注。很多资料表明，产品制造成本中原料和人工成本所占比例呈现逐渐下降的趋势。如在传统的钢铁业，美国钢铁公司在1980年雇佣12万工人，到1990年时产量不变，但只雇用2万工人。另据统计，在高科技的集成芯片制造业属于原料和能源的成本只有2％，绝大部分属于研发投资。很多有实力的企业的无形资产和有形资产的比例达到2：1或3：1甚至更高。知识资产和无形资产等让很多企业短时间内创造了传统方式无法比拟的价值，越来越多的企业开始意识到科技知识等无形生产要素对其生存和发展的重要性。

知识先导型企业，是指那些把知识看作获取长期竞争优势的关键因素的企业。这些企业能清晰认识属于自己核心能力的知识、现有知识和实现企业战略目标所需知识的差距，从而有意识地增强对知识的管理和培育，通过运用集体智慧提高组织应变能力和创新能力。从某种意义上来说，希望获得长远发展的企业都应该是知识先导型企业，通过知识的学习、创新和应用实现企业远景规划和长远战略。

国内外的管理实践都出现了这种趋势。有调查表明，1999年度《财富》杂志评选的全球500强企业有26％已设立知识主管（Chief Knowledge Officer，CKO）职位，预计2～3年后这个比例会超过80％。这样企业管理层开始从传统的以交易过程、后勤统筹和工作流为主要核心的管理，转变为重点建设一个能支持沟通、建立人际网络、在工作中学习等知识管理内容的系统上来。国内以华为公司为代表的高科技企业也开始有意识地围绕知识组织管理。在进入第二次创业的时候，华为公司对过去10年的经营管理实践进行了总结，制定了指导公司发展的纲领性文件《华为公司基本法》，“知本主义”的概念被明确提出并贯穿其中，这部公司法的基本观点包括：知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素，主张给创造价值的知识劳动以合理回报，通过知识资本化和知识职权化实现知识的价值等。

二、 识管理的微观经济学基础：知识资本理论

罗默（Romer）提出的新经济增长理论，将知识作为一种内生变量引入经济分析框架，阐述了知识在宏观经济增长中的作用，反映了经济增长范式的转变。知识资本理论试图从微观经济层面上阐述企业组织内部知识资本化的过程，并以此为基础来解释一些知识密集型企业的账面价值和市场价值间存在的巨大差额。 知识资本，是指“由企业拥有或控制、可用于获利的、不具有实体性的资本投入”。这个定义把知识资本从传统意义上的无形资产拓展开来，将员工创造力和素质、企业领导能力、企业形象、甚至企业文化等各种决定企业竞争能力的因素包括其中，因而也就能较好地反映企业经营状况和股东利益。

知识资本理论的代表人物，是美国《财富》杂志的编辑斯图尔特和瑞典财务服务公司的艾德文森。前者很早就致力于知识资本理论思想的研究，并在1991年率先提出了知识资本概念，指出知识资本已经成为美国最重要的资产。随后又具体到企业，指出知识资本是企业最有价值的资产。他的主要贡献在于，将长期以来被大家忽视的知识资本及其重要性揭示出来。他认为微软、英特尔等知识企业的价值在于聘用的知识员工、企业内部机制以及这两方面综合形成的独特的识别市场和开发新产品的能力。艾德文森则从实践角度，提出了知识资本管理禾目评估模型。他在1992年提出了第一份资本报告，1997年发表了第一部关于知识资本管理和评估的专著，指出应着眼于顾客、流程、产品更新与开发、人力因素和财务等方面对知识资本进行动态评估。

总的看来，企业知识资本可分为四类：人力资本、市场资本、知识产权资产和其他结构资本。

（1）人力资本。体现在员工身上、能转化为市场价值的知识，即企业中每个员工优秀品德采购能力的总和。具体包括员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等。人力资本的价值主要体现在隐性知识上，这种知识很难交换和共享，不为股东掌握。传统方法采用教育程度评价的方法能从一定程度上反映组织人力资本的存量，但缺乏精度。实际上知识员工的工作业绩与其工作热情和满意度直接相关，在评估人力资本时必须考虑这些因素的影响。

（2）市场资本。企业通过其拥有的、与市场等外部环境相关联的、有助于企业获得潜在利益的无形资 产的总和。这里的‘怖场”是广义上的市场，不仅包括企业的客户、供销网络，还涉及政府部门、专家网 络等对企业经营存在重大影响的外界因素。这样，市场资本包括企业品牌价值与知名度、商誉、顾客信任 度、客户满意度、供应商和分销商的关系程度、营销网络的规模，还包括与政府部门的关系、专家网络 等。

（3）知识产权资产。包括商标专利权、版权、技术诀窍、计算机软件和商业秘密等。这部分资产在～定程度上受到法律的保护。

（4）组织结构资本。包括企业采用的技术、生产流程和用以保证企业正常运转的知识因素，如企业制度、组织结构、激励机制、企业文化和管理哲学、治理结构、信息系统和网络体系、财务结构和融资关系等。

从以上分析可看出，知识资本的管理必须遵循以下原则：

（l）人力资本是最重要的资源。要改善人力资本，必须通过树立团队精神来提高企业整合知识的能力，同时改善企业集体运作环境和学习系统，形成“边干边学”的机制。

（2）企业不能独占人力资本和市场资本，而要与员工和顾客共享，形成利益共同体，追求同步发展、共同成长。

（3）结构资本和知识产权资产是企业完全拥有的无形资产，企业必须通过不断积累完善，适应环境发展。

知识资本理论的提出，为理解企业的知识活动提供了一个新的理论框架，为建立知识管理战略提供了理论基础。 
知识先导型企业的管理与战略（下）

2001-08-20

三、 知识管理的管理学基础：以知识为基础的企业理论

以知识为基础的企业理论，是在对传统管理理论的反叛中成长起来的一种新的企业观。

1． 企业理论的演变

在分析竞争优势的来源上，不同学者、不同管理学派给出了不同的解释。以波特的竞争战略理论为代表的传统管理理论认为，企业的竞争优势来自干行为结构和市场机会，也就是竞争优势外生论。随着时代发展这种理论逐渐暴露其不足，同一行业的企业往往面临同样的市场机会，但其赢利能力相差很大，有的相差3～5倍，这个差距还有变大的趋势。

为了解释这些问题，对传统理论修正就产生了资源学派，基核心观点是企业的竞争成势来源于其拥有或能支配的资源，如土地、设备、资本、人力等，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营规模和效益，这从一定程度上弥补了传统竞争战略理论的不足。但市场发展越来越完善，在理想的完善市场中土地、设备甚至人力资源等都可借助资金通过等价交换获得，由此可见竞争优势和对企业具有普遍意义的资源之间并不存在直接的因果关系。透过资源这个表面现象，我们可发现实际上是企业配置和利用资源的能力给企业带来了竞争优势，这就是企业能力理论。

追踪溯源企业的能力，根源于企业拥有的知识，包括发现市场和识别市场机会的市场知识，开发新产品满足市场需求的科研开发能力，将个人创新整合到新产品中去的能力，将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力。这些知识和能力的组合，就构成了企业的核心能力。也就是说，知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势。

2． 企业知识理论的基本观点

企业知识理论是近年产生的一种新思想，还没有形成完整的理论框架。但它对企业的基本特征和行为提出了全新的解释，并试图对主流企业理论没能解释的问题给予说明。

企业知识理论是从分析知识的特性开始的。一般说来，知识具有以下特征：默会性、可共享性、分布性和可占用性。知识的这些特征和企业使用知识的方式，能很好解释企业理论所关心的问题。

（1）企业的存在。企业知识理论将企业看作知识一体化的组织。企业生产要投入设备、土地、人力，其中最重要、最能决定产品价值的是知识。但知识是由个人所掌握的，并专注于某些特定领域，知识的专业性决定了生产活动需要拥有不同类型知识的各类专家的共同协作和努力，组成按“团队生产”的组织形式。企业要顺利维持生产，就需创建并维护一种环境，让不同知识背景的员工集中使用各种专业知识，实际上就是一种知识交流、转移和共享的环境，创造产品价值。企业组织就是一种能满足团队协作的经济组织。

（2）企业之间的异质性。企业各不相同就是企业的异质性。企业知识理论认为，企业的异质性来源于企业在生产过程中不同的知识积累和知识水平。由于各个企业在生产经营过程中吸纳具有不同知识背景和不同性格的员工，这些员工的交流时间和交流方式不同，将个人知识转化为组织知识的多少和有效程度不同，企业的知识积累数量和方向不同，导致企业使用和配置资源的方式不同，于是生产成本不同，利润也不可能一样。有些企业能有效利用、集成员工知识和创新形成独具特色和市场前景的技术和产品，并与质量管理、营销体系、售后服务等有机结合起来，形成企业的核心竞争能力，在市场中逐步成长壮大。

（3）企业的协调。传统的企业管理理论，倾向对分散组织成员的目标进行折中而产生的合作问题。企业知识理论认为，除了协调企业成员统一工作目标和减少机会主义外，更多协作体现在知识的一体化合作上。企业维持正常的生产和服务，需要各种知识专业人士的知识共享、交流和流通，即便是他们的目标一致，也有共享和交流的知识愿望，由于知识本身的默会性和分布性，有效进行知识一体化也是相当困难的，这就更需要协调，并提供一种良好的机制（包括企业文化和相应的辅助工具）让每个知识员工贡献自己的力量。

3．基干企业知识理论的知识管理方法论

企业知识理论将企业的竞争优势，归因于企业拥有和应用的知识。从这个角度出发，能增加企业知识、为企业提供学习指导就是知识管理的方法论，例如基准管理和最佳实践、知识联盟等。

（l）基准管理，也称标杆管理，核心是向业界或其他行业最优秀的企业学习。具体地说，基准管理是企业通过寻找最佳实践，并与自己的经营管理方式进行比较，找出自身不足，学习他人长处，从而提高产品质量和经营管理水平、增强应付市场风险的能力、提升企业竞争力。从知识管理角度看，基准管理要求组织敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，特别是工作流程中的隐性知识，为组织提供了获取、应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到了目标。因此，基准管理就能成为推动管理进步和组织进化的阶梯。

（2）知识联盟，是企业联盟的一种新形式。随着经济中知识的含量逐渐增加，企业联盟成员间的知识交流也越来越频繁。常见的知识联盟有：技术互换、许可证授权、客户一供应商联盟、合作开发型联盟、共同投资联盟等，从前到后知识交换的含量越来越大，交换的内容也从显性知识向隐性知识发展。

在技术密集型行业，几乎没有一家企业有能力垄断、开发赢取竞争优势的所有技术。充分的市场竞争也提供了良好的环境，企业可通过直接购买、获取授权、合作联盟和自主开发等形式提高企业知识和技术能力，提供具有市场生命力的产品和服务。比较而言，自主开发的技术易转化为产品，但投入较大。而合作联盟不失为一种好形式，既能通过市场分摊高额开发费用，有效降低市场风险，又能缩短上市前置期，扩大企业在同行业的影响。深层次联盟甚至会产生企业文化的碰撞促进管理方式的进化和变革。

基于这样的优点，对于成长中的中小型企业，一种有效策略是紧跟国际潮流，瞄准先进技术，以市场为导向，在开发自主版权的核心技术的同时，积极跟代表市场发展方向的大企业结盟，向企业联盟成员学习，通过有效知识交叉，加速企业知识创造和进化，培养核心竞争力。作为大企业则要积极参与国际经济大循环，并遵循“有所为、有所不为”的原则，将一般性的外围工作外包给其他小企业，将主要资源集中在虚拟价值链和知识链的关键部分，主导技术进化，保持企业联盟中的核心领导地位。要通过合作性竞争把握市场机会，加强与科研机构的合作、深化技术创新，同时要与价值链的上下游企业保持紧密的合作关系，加速产品进化和知识传播，增强企业价值。

四、知识先导型企业的战略 

1． 战略的特征

知识先导型企业把知识看作产品和服务的重要组成部分，认识到对知识实施有效管理将对企业赢利产生直接影响，因此会全力推行知识管理战略，主要表现在以下三方面。

（l）在投资战略上。从过去主要投资于厂房、设备等有形资产转向投资于人才培训和创新激励，为员工创造良好的知识信息工作环境，形成“在于中学、边干边学”的机制；再分配向知识工人倾斜，提高员工满意度。

（2）在竞争战略上。注重知识产权的获取和保护，把蕴藏在产品和服务中的知识量作为竞争中取得优势的关键，注重了解客户需求，推动知识传播，承担企业组织的社会责任。

（3）在成长战略上。从以经济规模和产品质量取胜转向依靠知识产权等无形资产的创造和增值来实现企业成长，依靠信誉的增强、创造更多客户价值吸引客户，培养客户忠诚度。

这些知识管理战略以推动知识的创造、传播和应用为目的，采取有效的整合手段，使技术、组织结构、人力资源、企业文化更好地适应于知识管理体系的要求。从这种意义上说，知识管理战略，是企业对核心业务活动实施知识管理的指导纲领。

2． 战略的实施

如图1所示，实施知识管理必须根据外部环境的变化，特别是知识资产重要性的凸现，进行组织结构重新设置、企业战略调整和企业文化的重定位，满足知识管理的需求，最终提高企业创新能力和应变能力。



（l）企业战略的转变是实施知识管理的前提。战略的转变要求领导转变观点和做事方法，为知识管理战略的实施提供物质基础和精神动力。知识管理的一项重要任务，是建设企业知识库。传统文档形式的知识，不利于共享、重用和保存。实践证明，计算机网络环境是知识共享和交流的有效工具，高层领导的支持首先表现在信息基础设施上的大量投资，建设信息技术平台、数据库和图书馆等，通过知识仓库、知识地图和检索系统来充分利用已有的知识。高层领导的支持，还表现在对知识工作的承认，知识提供者在与他人共享知识的同时期望能获得合理的回报，领导肯定就是一个很重要的方面，有了领导的支持更容易创造知识共享环境。

（2）组织结构的调整为知识管理战略提供了组织保证。知识具有专业性和分布性，要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动。在这一体系中，一是要有负责知识管理活动的领导人，承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动。二是成立专门的小组完成与知识管理活动有关的任务。企业内部的 “非正式团体”和“实践社区”是知识最密集、应用最有效的形式。三是组织结构的调整还表现在成立专门组织，负责开发支撑知识管理的信息技术。迅猛发展的英特网和企业内部网技术，是知识管理活动的催化剂，为知识的识别、获取和利用提供了强有力的工具，只有专门组织才可能建立起支撑知识管理的基础设施。

（3）企业文化的转变是实施知识管理战略的必要条件。实施知识管理要求高层领导重视，改造传统企业文化，使员工认识到知识的价值和学习的重要性，建立对知识管理友好的企业文化，包括培养良好的职业道德、树立企业荣誉感、增强团队精神和合作精神，推动知识创造未回流通，并迅速整合到服务产品中，让员工建立知识发现、共享和应用的主人翁责任感，创造尊重知识、尊重人才和共享知识的环境。1997年，在《哈佛商业评论》75周年纪念刊上，开展了关于“走向下世纪企业管理会碰到什么问题”的讨论，德鲁克和学习型组织理论的奠基人至吉更强调企业文化的重要性，而不是对技术的盲目追求。

（4）激励措施是知识管理战略的有效推动力量。公司通过激励措施鼓励知识活动，并纳入个人业绩评估体系。

（5）知识管理评估系统是知识管理战略的量化体现。传统的财务会计方法难以对企业的知识管理活动效果作出有效评估，因此要研究和建立面向知识经济和知识管理的无形资产评估体系，如无形资产组成指标法、计算知识管理的投资回报率等，反映企业有形和无形资产的价值、更全面体现股东利益。