这种管理方法涉及的产品包括从价值几美元的冰箱控制器到控制整个工厂生产、价值可高达两千万美元的计算机系统。自从公司1996年开始实施这项取名为“六希格玛”计划以来，希贝公司下属的4个工厂收到了特别好的效果。这其中包括两家制造家用电器控制器的工厂——一家位于英国的普利茅斯，另一家靠一一五日本的东京；另外两家工厂是：设在马萨诸塞州福克斯伯勒的一家工业设备制造厂，以及位于米兰附近的一家生产空调控制器的工厂。
　　每个“黑带选手”每年负责一个或一组工厂中的4到5个专项。这些项目可能包括努力提高某条特定生产线的生产率，或减少达不到质量标准的产品数量。“黑带选手”还要保证客户准确地得到他们所订购的产品。对于像希贝这样一个同时生产几十万种产品的企业，订货方面存在的问题占其纠正供货或生产上出现的各种失误所需费用的1／3。目前这方面的费用仅占希贝公司销售额的3％——比两年前的4％有所下降。尤尔科希望到2000年这个数字进一步减少到2％。
　　每个“黑带选手”通过他们个人的努力，预计每年可为公司节省高达50万美元的经费。希贝公司说，到2000年，所有“黑带选手”节省费用的数额加在一起可达约1．6亿美元。其每年所带来的净收益——除去薪金和其他经营成本后的收益，预计可使希贝公司的利润增加1亿多美元。
　　尤尔科说，使人专职负责质量与成本是至关重要的。他说：“在20世纪90年代初期，我们取得的收益已达到一个稳定的水平。那时每个人都只花10％的工作时间过问质量问题。没有人专职负责解决这方面的问题。”
　　希贝公司用三个基准足度来衡量“黑带选手”们的工作业绩如何。库存周转——一年中某企业能够将在仓库或工厂车间里的零部件转化为有人购买的产品的次数——这在尤尔科看来“也许是衡量一个公司精益生产水平的最佳方法。”20世纪如年代初期，希贝公司一年的库存周转次数大约是3次到4次，而现在是7次到8次。公司的目标是到2000年增加到一年10次——这是美国通用电器公司这类工业巨头所能达到的水准。实现这一目标将可盘活约3亿美元的流动资金。
　　在质量检测中，希贝公司下属的工厂每百万件产品的次品率平均为500到1000件。日本生产汽车零件的企业通常的目标是每百万件次品率为10件以下。希贝公司下个世纪初期的目标是将每百万件次品率降低至3．5件。
　　留出备运时间是解释推迟向客户交付订购的标准部件或产品的理由——例如，推迟向因故障而停止运转的工业控制系统支付订购的一组配套元件。其备运的时间可以是几天，也可以是几个星期。在工业界，衡量客户满意与否的常规做法是计算拖延发货日期的比例。然而，发货日期到底由什么来确定至今还在争论之中。
　　过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
　　4．通用电气的管理风格
　　韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
　　近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
　　密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”

正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是，华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
　　当然，通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
　　然而，人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
　　韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对．6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢？
　　当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
　　韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
　　不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。韦尔奇认为，这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3．4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
　　然而，实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定，因为它需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变我们所做的一切。”
　　大多数有成就的领导人都是善于表达他们愿望的高手。在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他发现，你不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。
　　尽管1997年通用电气公司计划增加工资4％，但是，基本工资增长幅度高达25％。一年内奖励增长幅度可达到150％，占基本工资的20％到70％。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2．7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。
　　不同于其它许多公司把这种认股权作为自动的年度奖励分发给员工的做法，获得优先认股权的人并非每年都能获得。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。
　　韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。
　　韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。公司的一名雇员说：“他知道他们叫什么，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，他或她非常看重这一点。”

七、制度创新：新经济运行的保障
　　制度创新是企业发展的基础，是企业各种创新的前提，同时也是实现一个企业不断创新的保障。没有一个不断创新的企业制度，企业的其他创新活动就不会是有效的，也不会是持久的。
　　首先，适时的制度创新能够使企业“趋利避害”、“起死回生”。企业的外部环境总处于不断发展变化之中，随着世界经济一体化、网络化格局的形成，企业比以往任何时候都更为开放，企业只有和外界保持良好的关系，才能经久不衰，站在发展的前沿。
　　其次，制度创新是搞好企业各种管理的基础。企业制度从广义上讲就是管理的制度化，管理本身便是强制性和艺术性的统一，“宽严相济”是搞好管理最根本的办法。
　　再者，制度创新是技术创新、市场创新、产品创新的基础。目前，我们结束了短缺经济时代步入了竞争时代，其特点便是创新已成为企业的生存之本，尤其是随着我国的对外开放脚步的加快，大型跨国公司不请自来，在这场角逐和较量之中，谁胜谁负关键在于创新。所以，我国企业必须在经历了“生产型管理”和“经营型管理”的转型后，适时转向“创新型管理”。形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者。经营者、生产者甚至消费者创新的积极性。
　　最后，新经济时代，关键是人才的竞争，而发挥人才积极性的关键在于制度创新。告别了资源经济时代，智力资源作为经济发展中的第一战略资源，其作用比以往任何时代更为突出，知识经济致力于通过智力资源开发来创造新财富，逐步代替工业经济的命脉——已经短缺的自然资源。例如信息科学技术的计算机芯片来自石头，新能源和可再生能源科学技术的受控热核聚变原料来自水中的氢。与此同时，对于稀缺自然资源可以通过知识和智力进行科学、合理、综合、集约配置。所有这些，都需要对知识和智力资源开发和利用。然而，智力本身又不会独立存在，而是存在于劳动者的大脑之中。人作为有感情的社会性动物，其情绪对智力的发挥具有极大的影响。如何发挥其积极性、主动性。创造性？归根到底要通过制度创新。

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