服务顾客不是一朝一夕的事，优秀的经销商懂得，它是长久之计。正如艾略特所说：
　　“要想在汽车业获得真正的成功，提供卓越的服务是很根本的。而且这种服务要能使顾客在下一次买车再回来。只要想想看，一个人的一生要拥有多少部车，就不难了解一部车的销售只是冰山的一角而已。一位顾客未来可能带来数十万美元的生意，而再度光顾的顾客也是公司最有力的口碑广告。假使一位终身忠诚的顾客，说服一个朋友或家人成为我们另一位终身忠诚的顾客，那么未来的业务量就会倍增。如果这个新客户又带来另一个，生意就会源源不绝。”
　　优越的服务是长期性的，对顾客应一视同仁。“顾客永远是国王＊这句标语最盛行的地方就是日本。日本人奉顾客为上帝。国王，带给顾客以温馨、周到、礼貌，本田已将这些带到美国来了！
　　五、组织创新：新经济活力的源泉
　　1．组织创新是新经济企业活力的根本
　　由于我们人类的生存空间是有限的，自然资源存在稀缺性。在各种可能的用途之间最有效地配置人类掌握的有限的稀缺资源，即在可用资源的约束条件下生产尽可能多的产品，最大限度地满足人类的生产和生活需要是我们的根本目的。企业是构成新经济的基本单位，具有一定的社会生产功能。现代社会生产是社会化的协作生产，从资源配置角度来看，企业是组织生产、配置资源的基本单位。企业选择组织形式的最基本准则，即谋求成本最低，效用最大，采用最恰当的组织式以及各种经济手段，来利用有限的资源，以图获得最大的效应。
　　新经济时代是经济高速发展的时代。随着世界经济的不断繁荣，各国出现了更多的经济贸易往来，科学技术的发展带来通信和信息革命，使世界各国紧密地联系在一起。繁荣昌盛意味着高速的发展和不断地变化和更新，同时也给企业带来更多发展的机会，创业若能在高速发展和激烈竞争的今天，与环境发展保持同步，就必须不断地调整自身结构，改变自己的经营策略，提高自身的水平与素质，增强适应能力，这不仅是环境发展的需要，同一时也是自身生存和发展的需要，企业组织创新成为人们普遍关注的问题，其重要性也越来越突出了。
　　社会经济发展过程中，现代市场经济使企业自身的地位和利益受到多种复杂因素的影响，包括外部环境和自身条件处于经常的变动之中，没有组织的变革创新，它就不能保持原有的地位和相对稳定的市场份额。因此创新的动力和愿望是从保持企业生产和发展为出发点的。
　　组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织的目标加以变革，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，形成新的结构和新的人际关系，并使组织的功能得到发展。其内涵在于组织从形式到内容，结构到制度的全面更新。
　　组织创新在新经济企业发展中具有举足轻重的作用，它是新经济企业保持活力的根本，具体来讲，体现在以下几个方面：
　　川组织创新是企业组织自身发展需要产生的行为
　　企业组织作为一个追求利润最大化的经济组织，必然存在不断发展与扩大的内在动力。面对外部环境的变化，企业必须不断地完善和调整自己，以适应发展的需求。科技发展、企业成长壮大，企业战略的不断调整，原有的结构不能适应发展的需要和企业战略的发展要求，组织结构就必须相应地变革与创新。这是企业自身生存发展的必然行为，是企业组织内在需要。
　　（2）组织创新是企业外界压力共同作用的要求
　　社会经济环境的变化，科技的发展，市场需求的变化，企业市场占有率的变化，日益激烈的竞争，为获得生存和发展企业不得不认真研究外部因素的作用，调整自身的发展成长战略，重构组织结构，以增加企业适应能力，提高企业的整体素质。
　　（3）组织创新是历史发展的必然要求
　　在组织成长发展过程中，每一种形式的组织结构都与当时社会生产发展水平密切相关，与企业管理水平的发展相一致。企业组织每次较大的调整和变革，都凝结着理论和实践的结晶，如泰罗的计划与作业职能分离，法约尔的统一指挥原则，斯隆的事业部制的提出都是不断实践，不断创新的结果。组织理论在实践经验总结的基础上得以丰富和发展，反过来又推动实践的前进，促进社会生产的发展。创新不是自发的演变，而是历史发展的必然。

（4）组织创新是企业生存发展的关键
　　通用汽车公司通过组织创新，在5年内就占据美国汽车行业的领先地位。而福特公司则满足现状，无心变革，导致濒临破产，不得不实行组织改组，才重新得到繁荣。实践证明没有适应性强的强有力的组织结构，企业难以保持竞争力和生命力。伴随着企业组织的成长与发展，创新则意味着企业未来的兴旺。
　　2．组织创新重振松下雄风
　　多年来，世界上最大的消费电子产品制造商松下电器产业公司从未引起人们很高的重视。与追随时尚、锐意改革的索尼公司相比，松下公司及其生产的Panasonic品牌电视机和录像机看上去就像个笨拙的庞然大物，吃力地跟在领头者后面。日本制造业一些大公司的传统做法是：由领先的企业确定技术发展方向，自己只是照搬它们的技术。
　　这种做法如今行不通了。森下弹一目1993年接任松下公司总裁以来，对松下公司实施了彻底的调整，使之成为更富有创新精神、效益更佳的企业。通过在公司实行有史以来最为雄心勃勃的全面改革，森下已使总部设在大贩的松下公司在数字电子产品领域跃居世界领先地位。森下说：‘俄已把企业多余的部门剔除掉，留下来的都是精华。”森下组织创新的招法引起众多在新经济浪潮冲击下的企业争相效仿。
　　（l）重建松下
　　①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机和I＞’haarROM计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
　　②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。
　　③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。
　　（2）数字之虎
　　森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
　　松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。森下希望，到2000年，公司的利润增长率达到7．5％。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），公司的经营状况颇为艰难，这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
　　有些人认为，如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展，森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说：“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术，理应获得更高的利润。”他指出，没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产，就能获得利润”。
　　（3）出售美国音乐公司
　　森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公司的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
　　森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。”

前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改举措施。他打算成为推行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。
　　松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄现在承认：“松下公司是实力强劲的对手，今后的市场竞争将会十分激烈。”显然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。3．美国预失电视网的成功秘诀
　　美国全国广播公司（NBC）总裁赖特引进通用电气公司的经营方式，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，制定长远的竞争策略，扩大业务范围，建立起一家前景光明的多样化媒体公司。
　　1986年，当鲍勃·赖特成为美国全国广播公司的总裁时，他被讥为通用电气公司（GE）中亮度很低的灯泡之一。但是，他通过聘用能干的管理人员和制定竞争方略，使这只孔雀（该电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。
　　曾被贬为外行的赖特以精明的手法使NBC的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视，建起了一个前景十分光明的多样化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理人员班子，这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的班子。他还使NBC连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年，该公司收入超过50亿美元，营业盈利约为9、5亿美元。
　　从清晨的价大到就寝时的岭晚，NBC的节目大受欢迎。现在，这个电视网在文娱体育节目中居于首位，新闻报道方面的势头也很猛。赖特终于受到了敬重。
　　不过，直到现在人们还不大明白的是，赖特究竟怎样重新为NBC注入了活力？这秘诀就是：赖特所做的正是批评他的人要他别做的事情。
　　赖特和他的高级经理人员现在在以运用电气公司的经营方式经营NBC。他们从战略角度、全球角度和以长远的眼光来考虑问题。他们聘用意志坚强、充满自信的人。他们提倡从速和从简。他们强烈反对官僚作风。
　　由于赖特推行他的双管齐下的战略，即在减少开支的同时寻求进入有线广播的途径，公司内部的关系一度极其紧张。这两个方针都不怎么得人心，但是赖特没有别的选择。他向膨胀的机构开刀，把正式员工从脱沙人减至5000多人，一年节省开支将近亟．2亿美元。
　　在许多人看来，赖特减少用于有利可图的广播业务的支出。以便增加风险很大的有线电视的投资，这是愚蠢的行为。但是，赖特对有线电视的热衷，甚于哥伦比亚广播公司（CRS）和美国广播公司（ABC）的经理人员。
　　赖特继续在有线电视上投资，购买一些地方性体育频道和专播法庭新闻及经典影片等等的电视网。所有这些频道和电视网现在都在赚钱。但是，他在有线电视方面的最大赌博当属NBC有线电视（CNBC）。NBC是于1989年建立起这个商业新闻频道的。后来，它又以至．5亿美元的价钱买下了这个频道的竞争对手，当时正在赔钱的财经新闻电视网（这个价钱远远超过该电视网的价值），从而确保CNBC能生存下去。自那以后，NBC把CNBC送进了6000万个家庭，尽管它的节目并不精彩。分析家们说，现在这个频道的价值约为13亿美元。
　　他对他自己挑选的部门负责人失去耐心之后，赖特认定他真正需要的是一些拥有企业家魄力的经理。1993年年初，他聘用体育与娱乐节目制作人、当时在经营自己的公司的奥尔迈尔接管NBC的文娱部。
　　在赖特征用的所有有魄力的经理中，奥尔迈尔取得的成果是最骄人的。他于1993年接管文娱部后，打破了部内的界限，规定了他和他的部门主管每天下午2时30分举行“作战室”会议的制度。他们在会上制定战略、找出问题、想出解决办法，其目标是倡导合作精神，杜绝事后批评，集思广益解决问题——这是通用电气公司所珍视的“消除界限”概念的一部分。

迄今为止，这种做法产生的结果是十分可观的。这个电视网的促销机器威力很大。在奥尔迈尔领导下，NBC成了第一个不再在节目之间插播广告、使观念能毫不间断地从一个节目转入下一个节目的电视网。由杰伊·莱诺主持的“今晚”节目，在深夜节目争夺战中打败了韦尔奇的劲敌——CBS的戴维·利特尔曼。日间节目多年来一直是NBC的一个薄弱环节，现在还落在其他竞争对手的后面，但是，自奥尔迈尔接过领导权以来，孔雀电视网的收视率和利润都大有起色。
　　不过，赖特不认为任何东西可以唾手可得。就像他10年前大力发展有线电视一样，他现在在欧洲和亚洲进行着长期风险投资。在这两个地区，NBC落在默多克及CNN和ESPN的后面。凭着通用电气公司中的朋友们提供的少许帮助，NBC开办为四个电视网：CNBC亚洲网，CNBC欧洲网，NBC欧洲网和NBC亚洲网。所有这些电视网此刻都在赔钱，但是，其用意是在那些可能急剧扩大的市场上获得一个立足点。NBC之所以在一些新媒体——例如提供金融联机服务的“NBC桌面系统”——上大力投资，其用意也在这里。在这方面，同样也不会有人指责赖特有自满心理。4．爱森纳赫汽车厂的网络式生产
　　爱森纳替厂是欧洲生产效率最高的汽车厂。几年前，爱森纳赫汽车厂（原名瓦特堡汽车厂）还是一家在破产边缘苦苦挣扎的企业。当时，一万来工人在肮脏的工厂里懒散地为年产6万辆扣年代的瓦特堡牌轿车和货车而漫不经心地工作，平均每人每年生产6辆车。现在，该厂经过重组后成为欧宝股份公司所属的工厂，1840名员工每年可生产如万辆现代化的可赛牌汽车，平均每人每年生产近对耕。
　　这就是65亿美元的新投资，加上组织创新即结合联邦德国的管理、熟练的技术工人和日本的精益生产方式，所带来的巨大变化。
　　由于欧宝公司是美国通用汽车公司的子公司，所以说爱森纳赫厂的成功推动了美国通用公司的国际扩展和投资计划。通用汽车计划在阿根廷、波兰、中国和泰国等建爱森纳赫式的新厂，把海外生产能力提高25％。
　　同时，由于汽车工业的技术含量日益提高，其生产方式也越来越精细——一个显著的例子就是，过去在汽车工业的生产中，只要能够解决2至3件突出的问题，就可以获得很大的成功；而现在，往往要在解决35或45件小事情之后，才能有得以改进的机会。正因为如此，尽管欧宝公司的其它工厂在按照爱森纳赫工厂的模式进行合理化的改造后，但就总体的生产绩效来看，它们还是比爱森纳赫要落后30％左右。而爱森纳赫工厂本身也处于飞快的进步之中，目前它生产一辆汽车的工时已经比1995年时18一对小时要少得多。
　　爱森纳赫厂生产效率高的一个主要原因是它只生产一种车型。该厂在1992年4月生产的是阿斯特拉牌汽车，现在则只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制。这种工作制度从精益生产方式的观点看是最理想的状况。
　　当然，爱森纳赫厂并不是通用集团中生产成本最低的，在这方面，最好的是欧宝公司在西班牙扎拉戈扎的厂子，该厂也生产可赛车。爱森纳赫厂与西班牙工厂相比成本较高是因为它没有自己的车身制造车间，冲压好的白车身件和80％的可赛车零部件，都要从西班牙运来。另一方面，爱森纳赫厂雇佣的是前民主德国地区的工人，虽然他们的工资水平比原来联邦德国的同事低23％，但比西班牙扎拉戈扎汽车厂的工资水平要高很多。爱森纳赫厂目前已注意到成本的问题，并准备着手解决。
　　爱森纳赫厂在生产技术上与其它欧宝公司的工厂相比并没有太大区别，除了它拥有一项世界上独一无二的水基面漆技术之外，其它则毫无新奇之处。
　　爱森纳赫厂采用的是通用公司称之为网络式的生产方式。与典型线性布置的生产方式相比，其工位布置是环形，工艺流程更合理，加工也更集中。经过长期实践证明，这种生产方式能降低对劳动力的需求，同时提高了生产效率。更重要的是，在这种网络生产方式中，可以把5个用以机动的机器人摆在这儿或放在那儿，在安排得当的情况下，会给工艺流程带来不同凡响的效果。

爱森纳游厂的产品质量高于公司内部要求，但欧宝公司并不认为其产品是世界一流的。在这一点上，爱森纳赫厂有关人员的看法则比较中肯。他们认为，产品的质量不仅与生产过程有关，还受产品设计和部件可靠性的影响。某些方面可赛车非常好，而在另外一些方面仍有改进余地。
　　爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤、白衬衫，配戴标志牌。这里没有什么等级之分，工厂总经理下面是经理助理、区域组长和组长，管理机关的办公室也没有什么墙壁间隔。就连总经理也没有单独的办公室，他和秘书们一同在大屋子里办公。爱森纳赫厂还十分注重生产班组的作用，他们强调工人参与班组或最高层次的管理，鼓励工人进行小改小革——这是学习了日本的‘不断改进”原则的结果。欧宝公司的专家认为爱森纳赫厂在各班组自行解决问题，消除浪费并提出建议方面，远胜过德国的任何一家公司。
　　爱森纳赫厂的生产过程采用了CAMI公司和新联合汽车制造公司的模式，其中新联合汽车制造公司是通用和丰田在美国加州的合资厂，所以说爱森纳赫厂的生产带有很明显的日本痕迹就不足为奇了。但由于爱森纳赫厂与这两家公司的情况有许多不同，所以他们并没有照搬它们的方法，而是着重吸取了许多与日本的生产方式相似的地方，并进一步进行优化组合。
　　爱森纳赫厂“建立了一种与众不同的供应方式，即将供应商尽量集中到西班牙，爱森纳游通过铁路准时把它们一次运到工厂。从实践的效果来看，这样的做法还是比较可行的。
　　爱森纳赫厂前后发生的巨大变化给了人们以深刻的启示：
　　①汽车企业的生产方式先进与否直接导致产品的竞争力强弱，爱森纳赫厂只生产三门可赛牌车，工人的工作制度是三班制，从精益生产方式的观点看，这种工作制度是最理想的。
　　②汽车企业的生产虽是精确的社会化大生产方式，但充分发挥普通工人参与管理工作是非常必要的。爱森纳赫厂推崇团队观念，工人和经理都穿一样的灰色运动裤，白衬参、配戴标志牌。在工厂中没有等级之分，同时，他们还强调工人参与班组或最高层次的管理。
　　③一项新技术的应用也要统筹考虑它给整个制造系统所带来的改革与挑战，其转变成本通常不可太高，爱森纳赫工厂的水基面漆技术在应用之初所造成的混乱状况说明了这个问题。
　　六、管理创新：新经济发展现员既1．管理创新保持新经济金人活力
　　管理创新本身是由经济发展、技术进步导致企业生存与发展问题需要解决而产生的。正像钱德勒所指出的：“现有的需求和技术将创造出管理协调的需求和机会”。新经济企业保持活力的惟一途径就是创新，其中最重要的和最直接的创新方式是技术创新和制度创新，而管理创新对技术创新和制度创新都起着巨大的推动作用。
　　（l）从技术创新的角度看管理创新的重要
　　新经济理论已证明技术创新是企业发展的重要力量。著名经济学家弗里曼认为，现代产业的一个显著特点就是技术创新主要由专门机构（R＆D体系或工业实验室）承担。统计资料显示企业规模与R＆D项目的规模呈明显的正相关关系，技术创新成效显著的企业，其成长速度将大大超过一般的企业。事实上，人们在现实生活中也经常看到一些企业由于技术创新（包括产品创新）的成功，使企业一下子超出竞争对手许多，从而拥有垄断的资本和技术，享有更多的市场份额和利润。可以说无论从理论上和实践上都可证明技术创新是企业成长与发展的重要力量。
　　技术创新的投入与产出是一个不确定性的过程，这处不确定性大大高于生产经营过程的不确定性，技术创新的不确定性是由诸多因素造成的，除了技术领域的特性因素外，实际上还受到技术创新主体的创新能力、行为方式、投入的各种资源数量和质量，以及技术创新过程的管理效率因素的影响。因此技术创新的成功与否首先在于这一创新主题的选择是否科学，其次则在于这一创新的具体组织与管理。美国原子弹的率先研制成功，固然首先应归功于科学家们的巨大努力，但如果没有出色的管理组织能力和所依赖的管理组织，成功则可能要延迟许多时日。

因此，技术创新的过程不仅仅是个技术问题，也是个管理的问题，管理可以降低技术创新过程中资源配置的不确定性，提高投入于技术创新过程中资源的配置效率。既然技术创新还是一个管理的过程，那么管理创新应在这个方面具有空间，可以发挥管理创新的巨大作用。技术创新从早先的在独立于企业外的研究机构、实验室中进行，逐步变为在企业内进行，尤其在企业中设立独立的R＆D体系进行技术创新的内在化，这本身就是一大管理创新。而现代计算机技术用于技术设计与技术创新之后，原先的顺序式研制与开发创新的流程就变为平行式开发创新和研制的流程，设立与平行式创新开发流程一致的管理组织体系便是一大管理创新，虽然这一创新尚未在许多企业中展开。需要指出的是，对于技术创新过程的管理有所创新，自然将提高创新资源配置的效率，尽量减少不确定性，其结果将促进技术创新的成功率，推动企业更多地进行技术创新。
　　一个企业技术创新成果多、成功率大，至少还表明其在技术创新的管理上颇有一套，这一套管理模式就是管理创新的结果，所以管理创新将有助于技术创新提高投入产出效率，有助于技术创新的成功。
　　（4）从制度创新的角度看管理创新的重要
　　新经济也已证明制度创新是企业发展的重要因素，制度创新与技术创新两者之间存在相似性，即只有当创新的预期收益超过。创新的预期成本时，才有可能发生或实现。新制度经济学认为企业制度的创新过程实为产权体系重新安置的过程。这一再安置的效率最终要通过优化资源配置的效率得以展现。科斯教授对此曾明确指出：“在这种情况下（指存在市场交易费用），合法权利的初始界定会对经济制度运行的效率产生影响，权利的一处调整会比其他安排产生更多的产值。但除非这是法律制度确认的权利的调整，否则通过转移和合并权利达到同样后果的市场费用如此之高，以至于最佳的财富配置以及由此带来的更高的产值也许永远也不会实现。”①在科斯看来，在交易费用为零的条件下，产权变动对资源的最优配置没有影响。然而现实社会中交易费用不为零，因而产权再安置对企业资源配置效率存在影响，故而企业才会有进行制度创新的动力。
　　企业制度创新过程实际上也是一个不确定性的过程，制度创新也有个投入与产出效率的问题，因而制度创新过程中也有个管理的问题。因此，企业制度创新离不开管理的配合，离不开组织结构的适应性调整或变更，而这在我们看来就是管理创新。另一方面，管理创新本身将有助于制度创新目标的实现。因为管理创新的目标与制度创新的目标是一致的，即提高企业的资源配置效率。斯隆所创新的事业部制，被公认是重大的管理创新成果，但事业部制本身则为企业纵向一体化或横向一体化的展开提供了有效的组织保证，而纵向一体化或横向一体化的实现就是外部效应内查化的实现，这恰恰是制度创新的要求和方向之一。这样看来，我们就可得出一个结论，管理创新至少与企业制度创新一样对企业发展有重要的作用。2．管理创新在企业发展中的具体作用
　　管理创新在新经济企业发展中具有很大和多方面的作用，具体可归纳为：
　　（l）提高企业经济效益
　　管理创新的目标是提高企业有限资源的配置效率。这一效率虽然可以在众多指标上得到反映，例如资金周转速度加快，资源消耗系统减小，劳动生产率提高等等，但最终还要在经济效益指标上有所体现，即提高了企业的经济效益。提高企业经济效益分为两个方面，一是提高目前的效益，一是提高未来的效益即企业的长远发展。管理诸多方面的创新，有的是提高前者，如生产组织优化创新，有的是提高后者，如战略创新与安排。无论是提高当前的效益还是未来的效益，都是在增强企业的实力和竞争力，从而有助于企业下一轮的发展。
　　（2）降低交易成本
　　钱德勒曾认为：“在一个企业内把许多营业单位活动内部化所带来的利益，要等到建立起管理层级制以后才能实现。”即管理层级制的创新，使得现代企业可以将原本在企业之外的一些营业单位活动内部化，从而节约企业的交易费用。这就很明显地证明管理及管理创新对企业发展和企业效益提高的重大作用。

（3）企业稳定与发展的重要力＊
　　企业管理的有序化、高度化是企业稳定与发展的重要力量。常有人说管理与技术是企业发展的两个轮子，倘若管理是如此的话，管理创新自然更是如此，因为管理创新的结果是为企业提供更有效的管理方式、方法和手段。管理创新对稳定企业、推动企业发展的作用可以从诸多方面来看。管理层级制一旦形成并有效地实现了它的协调功能后，层级制本身也就变成了持久性、权力和持续成长的源泉。因为用来管理新型多单位企业的层级型，则有持久性，它超越了工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已作好准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变。管理层级制的这一创新，不仅使层级制本身稳定下来，也使企业发展的支撑架稳定下来，而这将有效地帮助企业长远的发展。
　　（4）拓展市场，帮助竞争
　　管理创新老在市场营销方面进行，则将帮助企业有力地拓展市场、展开竞争。企业在进行市场竞争和市场拓展时，将遇到众多竞争对手即厂商和顾客。因此这一竞争过程实为多个博奕对象的动态博弃过程。一个企业若能在这一过程中最先获得该博穷的均衡解，即管理创新具体方案，便能战胜对手，获得博奕的胜出。这个解无非是在能预见对手们的相应对策条件下寻找出最佳的、新的市场策略和运行方式而已，这就是一种管理的创新。许多跨国公司在瞄准中国市场后，所采取的一系列市场行为，均有其战略意图，这一意图本身就是一种创新。
　　（5）有助于企业家阶层的形成
　　现代企业管理创新的直接成果之一，按照钱德勒的看法是形成了一支支薪的职业经理即企业家阶层，这一阶层的产生一方面使企业的管理处于专家的手中，从而提高了企业资源的配置效率；另一方面使企业的所有权与经营管理权发生分离，推动了企业更健康的发展。钱德勒曾指出：“当多单位工商企业在规模和经营多样化方面发展到一定水平，其经理变得越加职业化时，企业的管理就会和它的所有权分开。”职业经理层的形成对企业的发展有很大作用，因为对支薪的企业家而言，企业的存续对其职业有至关重要的作用，他们“宁愿选择能促使公司长期稳定和成长的政策，而不贪图眼前的最大利润”。职业企业家从这一角度，必然更进一步关心创新，关心管理创新，因为他们知道管理创新的功效，因此职业企业家们往往成为重要的管理创新的主体。
　　以上五个方面不过是管理创新对企业发展的诸多具体作用的一部分，但足以证明管理创新在企业生存与发展中的地位。正因为如此，研究管理创新，探讨管理创新的未来，既有理论意义又有非常重要的现实意义，特别是目前中国的企业正在进行制度改革和创新时，尤其需要管理创新加以配合，以便成为真正的市场主体。
　　3．精益管理产生持续增长
　　在企业经营管理中，提到“黑带（日本柔道段位名称）”，人们的反应很可能是震惊。但是，在希贝控制设备与工程公司里，人人都知道，“黑带”意味着提高质量、精益生产。
　　希贝公司1998年的销售额达到60亿美元左右，其中90％是从英国境外销售所得。在欧洲各工业公司中，有一项最佳增长纪录就是由该公司创下的。要竭力保持这一增长势头的人是希贝公司的美国行政主管艾伦·尤尔科。他是美国工业界坚决主张采用“精益生产”的方法并通过消除不必要的开支提高质量的人之
　　希贝公司领导这一运动的是一个由30人组成的“黑带主管”小组——也被称为高级质量管理或生产管理工程师，他们中多数人都在过去两年中为专门从事这项工作而应聘或接受过培训。这些“黑带主管”正在对另外200名（很快将增加到300名）被简称为“黑带选手”的工程师和技术人员进行培训。公司正是期望由这些“黑带选手”将新的管理方法在其遍布全球的大约300家工厂中付诸实施。 转贴于 中国论文下载中心 http://paper.studa.com