然而英特尔别无选择，他必须帮助开发诸如语音识别及电视会议等用得上P6威力的新型个人电脑系统，以及开发从工作站到服务器等新的先进系统。这些抢先开路的活动也在为P7铺平道路。最核心的问题是用户需要P6，当初消费者使用奔腾是由于PS多媒体的灵活性。而且消费者通常都要把家用电器保留两到三年的时间。对商业界人士来说，许多人仍在购买486机器。伯林顿上衣工厂仓储公司的信息主管说：“我们刚刚开始用奔腾。”现在安德鲁·格罗夫会为难吗？也许不会。今天，奔腾Il、奔腾Ill已经普及，谁也无法预料，假以时日，奔腾X、奔腾N又会带给人们什么样的新惊喜。对于英特尔公司而言，产品创新，奔腾不止，这是别无选择的生存之路。英特尔永远是领头羊，市场还没准备好，英特尔就去推动它，“让对手永远跟着我们好了。”英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。英特尔公司一直都在开发最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。它的总裁安德鲁·格罗夫说：“作为一名管理者，最重要的职责是时刻提防他人的袭击。”‘其用意就道出了他们的经营思想和经营策略，首先就是防止他人在技术和市场上超过自己，应给自己一种紧迫感，从而不断地改进技术，加快技术的更新换代。同时，以技术为依托，开发市场和新产品，从而占领更多的消费市场。因此，它们永远是领头羊，市场还没有准备好，它们就去自觉地去推动。从而英特尔总能立于不败之地。三、营销创新：新经济开拓币场的利器
　　1．营销创新是企业打开市场的金钥匙
　　企业拥有了新的技术、新的产品以后，如果仍沿用传统的方式去营销运作，那么创新的意义和作用就要大打折扣，甚至前功尽弃。企业还必须把生产的产品用创新营销方式推向市场，让市场和消费者更快的了解、接受，才能真正对企业的生存和发展起到有益的作用。
　　而要使企业成功的产品在市场上成功地被消费者接受，则必须依靠不断创新的运作手段，为企业的产品尽快打开市场。在新经济市场全球化的条件下，营销创新日益成为企业打开市场的关键。
　　营销创新有很多种，如商品定价策略的选择、品牌运作方式的创新、商品流通渠道的创新等多个方面。在这里，我们通过美的集团通过品牌运作来打开市场的成功例子看看营销创新对于企业市场开拓的重要作用。
　　美的集团是广东美的集团股份有限公司的简称。在1980年，它是广东顺德一个小镇的小作坊。美的创业之初，其经历并非美的。在全国几千家电风扇竞争冲杀中，论设备技术，美的是小弟弟；论生产电扇历史，美的亦是较短的。但“美的”人不因此裹足不进，相反，敢于开拓，敢为人先，美的人在激烈的市场竞争中认识到自己原来的形象过于落后，应当树立一个全新的形象。因此，从80年代中期开始，美的开始了其品牌营销的创新。
　　首先从创立的“美的”名字开始，“美的”美在其真善真美，美在巧妙，它作为企业、产品、商标之为一体的统一名称，作为表达产品质量和企业形象的美恰如其分，定能博得市场大众的认可。美的决策人还考虑到它是可以涵盖各个产品、各行各业、国内国际市场，它是一种“美的”事业，公司永远创业，无限发展。它的形象，给社会公众和消费者，以亲切感、优美感、愉悦感，生无尽联想。其次，美的集团在其广告策略上，突出品味高、质量高，目标就是造就名牌和名流企业形象。它除了在全国主要报刊和中央电视台做广告外，还推出巩俐电视广告片。他们在设计名人效应和名牌行销过程中，非得争取当今影坛红星巩俐出场不可，利用明星做广告其核心是突出美的是以创造完美作为企业精神，经营理念和行为准则的。
　　美的人把创造美渗透到每一空间，贯穿员工行动，见诸一切媒体，同其企业文化水乳交融。该集团的建筑文化、广告文化。销售文化、开拓文化、车间班组文化，均具特色。“美的”CIS中的标准色，表现为蓝白二色，有如蓝天白云。美的工业领域的现代建筑群、写字间、标牌、名片、办公用具、事务用具、运输工具、包装设计、食堂餐具、洗手间等等，皆是蓝白相间的色调，与其生产的美的风扇、美的空调器等产品色泽相谐，给人赏心悦目，清新优雅的感觉。这种精心设计对于挑剔的现代消费者来说，也不能不产生一种挡不住的诱惑，对该企业及其产品油然产生一种良好印象。

美的集团的品牌营销创新战略获得了巨大的成功。1994年实现销售收入20多亿元，出口创汇近3000万美元。
　　美的集团的成功说明了适时的品牌营销创新，对于企业产品的推广和销售具有重要的意义。品牌战略创新的最终目的是让消费者乐于选择被宣传的产品，成功的品牌运作创新可以成功地把厂家的新产品推上台。美的集团正确的品牌运作创新，使其电扇产量居全国第一，美的空调迅速成为全国名牌产品，美的集团也进入了全国500家工业大企业的行列。因此，对于在市场经济条件下必须求得生存和发展的中国企业来说，根据企业发展的具体情况的要求适时地进行品牌营销创新以及其他营销创新，是企业打开市场的关键。
　　2．营销创新是企业扩大市场的利及
　　新经济给市场带来的巨大变化，莫过于传统市场的萎缩和新兴空间的扩大。这为企业营销带来了极大的困难和空前的机遇。
　　在当今的市场环境下，许多的市场销售人员都在感叹生意难做，都在苦苦地追踪出路在哪里。通常的观点认为，生意不好做最主要的原因是市场疲软，消费者消费不足。但是，转换一下思考方法，在市场营销上做一些创新，则企业会惊奇地发现，原来生意并不是那样难做，在营销上进行创新，从而使市场不断得到扩大，也不是不可能的！
　　这是一个突破传统营销思维、因地制宜、迂回占领市场的难得的机遇。现在的市场是不断流动的、变化的，它是守旧者的华山之路，它也是创新者的天堂之门。其难易、大小、好坏完全因企业而异。我们可以看到，从来就没有一套现成的公式或固定的市场操作方法能够适应不同的市场情况。在不同的时间、不同的地点，企业的市场营销要从白热化的竞争中脱颖而出，只有通过想别人所不想，做他人所不做，也就是说企业只有突破传统，突破旧有的观念，大胆创新，才能在夹缝中求生存、求发展。即企业必须要适时地进行市场营销创新，才能不断扩大市场，扩大市场占有率。
　　同时，一方面市场竞争激烈程度的提高，使某一企业独占市场机会的可能性越来越小，尽管顾客的收入确有提高，但由于他们选择的范围扩大，以及所需要消费的项目越来越多，难以想象在某一单项上消费和使用的水准会单独提高，更何况就一般的大众市场来讲，消费能力依然十分有限。另一方面，随着总体社会消费水准的提高，消费的层次越来越多，无论是行业用户还是最终消费者，他们的独立性得到了大大的增强，口味和专业化需求也十分不同和苛刻。因此，在这种情况下，市场营销创新对于企业产品市场的扩大具有尤为重要的意义，真正成了企业扩大其产品市场占有率的利器。
　　3．TCL成功的奥秘：营销创新
　　广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。1996年，TCL王牌彩电总共销售了140万台，占全国彩电市场份额的7．5％，TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形成了南北三强——长虹。康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究TCL王牌彩电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟的营销创新手段是其中的一个关键因素。
　　策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
　　早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
　　1990年，TCL公司委托广东新境界公司做了一整套CI设计，“TCL王牌”由此诞生。当时，TCL公司为此项CI设计一举投入上百万元。在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL就完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。

设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL。长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权，TCL老总局孝先说，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL，还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。
　　1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了100多家。国家已不准再上新的生产项目。为什么TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢？
　　“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对TCL公司是合适的。”高孝先说，当时TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。
　　TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。
　　“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来。”高孝先说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，他们（消费者）的要求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29寸彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。
　　这一年，TCL王牌总产量的70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。
　　与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。
　　“TCL王牌”的品牌归TCL集团所有，这是策略联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在TCL集团手中，使其在策略联盟中才不会导致被动和失控。
　　TCL在这一品牌的推广投入很大。和其它公司一样，TCL在全国的企业形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：各地分公司每年销售额的1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度。是品牌宣传的成功，在生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和TCL合作生产彩电，做的是韩国企业的品牌，由TCL负责销售，虽然这种方式对TCL来说风险较小，但TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。
　　正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌为龙头的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。
　　TCL集团的成功之处正好是我国大多数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低级阶段。TCL集团能够充分利用品牌优势，形成策略同盟，不可不调是高招。
　　以品牌为龙头的策略联盟在世界上被许多著名的厂商采用。比如两家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的。四、服务创新：新经闻讯国市场的筹码1．服务创新是新经济公比克辛的筹码

服务是企业今天探讨不尽的经营主题，也是解决不完的管理难题。其实，服务的标准和服务的动力都是一样的回答：那就是连续不断的创新。
　　从20世纪70年代以来，国际市场上的服务就开始成为企业竞争的重要内容，服务与产品的质量价格和交货期等一起共同构成产品的竞争力。我国随着改革开放的进行，市场竞争的加剧以及消费者权利意识的觉醒和发展，服务也日益成为企业在市场竞争中取得胜利的重要“减码”。企业不但要为消费者提供价廉物美的产品，还要为消费者提供优质、高效的售前、售中以及售后服务。因为在买方市场上，企业要得到生存和不断发展，就必须不仅在产品上做到人无我有、人有我优，而且在服务上也同样如此。同时，消费者的需求是不断变化的，企业要适应消费者不断变化的需求，不断推出新产品的同时，也必须不断推出新的服务，要不断做到服务创新，这样，就在市场开拓与巩固的激烈竞争中，为自己取胜不断增加“破码”。
　　国外名牌企业这方面的事例举不胜举。其实在我国众多企业中，也有很多服务创新的典型，他们通过服务创新取得成功更具代表性，也更有说服力。
　　1985年10月，在北京举办的全国食品和包装机械展销会上爆出冷门，一家“挤”进来的乡镇企业，出人意料地签订了大额产销合同，占大会成交总额的万％，在强手如林的食品机械行业中鹤立鸡群，这家企业就是陕西省三原县的美乐公司。在全国生产奶粉和食品机械的众多厂家中，美乐公司这家乡办企业如何会取得如此引人注目的成果？这是因为这家公司一向坚持“用户第一”的经营方针，不但产品质量好，而且服务质量也十分出色，并且能根据市场和客户环境的改变而提供适宜的服务，不断地实现服务创新。他们的具体做法是：
　　（1）提供配套的产品服务
　　当时，很多企业还没有真正成为市场的主体，因此服务创新意识并不强，但美乐公司率先从这种境况中走了出来，适时进行服务创新，把“用户至上”真正落实到行动中。从签订合同到生产出合格产品，提供“一条龙”式的服务。实行“四保”：保制造、保安装、保培训、保生产，使用户放心。
　　国内有许多乳品厂，不仅机器是美乐公司制造的，而且连厂房设计和设备安装也都是美乐公司一手承包的。建成投产后各项经济技术指标都达优秀。“美乐公司的机械是第一流的，他们的服务也是第一流的，他们为用户着想的精神特别值得学习。”这是很多用户对美乐公司服务创新的由衷感受。
　　（2）根据用户需要提供产供销一条龙服务
　　他们根据农民养殖户的特殊情况实现了另一项服务创新，即为提供羊奶原料的农村养羊户实行了一条龙服务。为了发展奶粉生产，他们从良种选育、疫病防治直至饲养技术辅导，每年都要花费大笔资金。美乐公司生产的奶粉获奖以后，国家决定实行优质优价，美乐公司把这份好处也给了农民，适当提高了羊奶的收购价格。因此，在别处羊只普遍减少的情况下，该公司四周的乡镇饲养的奶羊数仍稳步上升。为了扩大奶源，他们又以贴息的形式帮助农民扩大生产规模。
　　（3）为美乐产品顾客提供完善的售后服务
　　美乐公司对顾客的要求认真对待，对顾客的服务不断创新，提供最优质最完善的服务。20世纪80年代中期，正当美乐公司的产品供不应求时，西安市一位工人向公司反映，他买的美乐牌奶粉有少量焦粒，询问是否可以食用。按说奶粉里含有少量焦粒是正常现象，并不影响食用，回信解释一下也是可以的。但公司领导没有这样做，他们十分重视顾客反映的情况，公司一位副经理很快赶到那位工人家里，除了说明情况，用新奶粉换回原来的奶粉外，他们认真地研究了工艺流程，并作了相应的改进，使产品里的焦粒减少到不易见的程度，从而使其产品的销售形势更加红火。
　　从美乐公司成功的例子我们可以看到，在很多企业还没有意识到服务的重要性时，美乐意识到了，并且不断适时地做到了服务创新，从而使产品的市场日益巩固和扩大，企业也得到了飞速的发展。当前，在市场竞争空前激烈的情况下，企业不断地提供优质服务，做到服务创新，为企业的发展增加取胜的破码，从而使企业得到持续不断的发展。2．“把客人的钱也当作旬邑的钱也”

任何企业，服务都是一个坚持不懈的经营方针。其创新程度直接会导致服务质量的优劣。
　　一个真正的企业家，他的经营方针或多或少都有个远大的目标。这一远大的目标，不是以赚钱为目的，而是要完成他心中长久以来形成的抱负。换言之，这些企业家们虽然开始时是以利己为出发点，但最终的境界却是利人的。当然，这种思想的形成，有的是与生俱来的，有的则是后天养成的，而美国的寇克旅游公司事业的发端，则恰恰是来自创始人寇克想方设法帮助穷人戒酒的服务创新。
　　为了帮助人们戒酒，他特意组织了一个戒酒会。嗜酒的人，多半是精神苦闷、意志消沉。为了帮助他们摆脱精神上的苦恼，寇克决定让会员们看看外面广大的世界，接近大自然。于是，他把会期安排在铁路沿线的几个重镇上，让会员们有一个旅行观光的机会。为了减轻会员的负担，他还要求铁路当局在票价上打折优待。这就是他发展旅游事业的起点。
　　每次的聚会，就成了这些穷人廉价旅行的机会。接近大自然与沉溺醉乡的生活，判若两个世界，由此很多人戒酒成功，寇克的名字也就越来越响。
　　戒酒会的成功，使寇克酝酿出发展旅游事业的计划。他认为，不但戒酒的人喜欢旅行，一般的人也一定会喜欢。于是，他成立一旅游服务处，代客人安排交通工具。
　　寇克为旅客服务，有一个最大的特点，那就是为旅客讲述旅途中的景物及历史渊源。例如：沿途都有些什么好看的地方，应该携带些什么样的食物等。他是个传教士，口才相当好，用亲切的语气娓娓道来，令人特别神往。
　　寇克曾说：“虽然观光旅行是花钱的玩意儿，但作为一个旅行事业的经营者，一定要把客人的钱包当作自己的钱包。替他们能省一文就省一文。万万不可因为他们不熟外地的情形，而胡乱开价，抓他们的冤大头。”
　　他所说的这句话，一直被这一行业的人奉为金科玉律，他的公司也以此话作为宗旨，在开拓各项旅游业务的同时，不断提高服务质量，从而最大限度地满足各层次顾客的要求。
　　也许由于他自小就在外面流浪奔波，对出门远行者的心情了解得特别透彻。在他们生活起居方面，即使最小的地方，他也照顾得很周到。他常说：“出远门旅行的人，都跟小孩子差不多，需要特别的照顾和关怀。”
　　经营旅游代理业务稍具规模之后，寇克辞去了传教士工作，成立了定克父子公司，专心开拓他的旅行事业。
　　1851年，正值在伦敦水晶宫举行世界博览会，寇克抓住这个机会，想大大的做一笔生意，只是感到人手不够，于是寇克就让儿子充当他的得力助手。这次的博览会，寇克父子公司总共带去王5．6万多名参观者。他儿子负责在伦敦的接待工作，替客人安排交通工具、住宿，做得有条不紊，使客人感到没有一点不方便的地方。每批客人在去博览会之前，小寇克都扼要地把值得看的东西说明一遍，而且把参观路线印成小册子，每位游客发一本，好让他们在参观时“胶图索驻”。另外，小寇克为每位游客准备一顿廉价的午餐，以减轻他们的负担。因为博览会里面的饮食贵得吓死人，虽然去的人并不一定在乎，但能省钱总是令人高兴的。
　　这些服务，对现代的旅行社来说，已算不得什么特别措施，但在那个保守的时代，这些措施是很新的创举，而且也符合了寇克的经营原则：“尽可能地使客人方便舒适；尽可能地替客人省钱。”
　　4年之后，博览会在巴黎举行，寇克一次买下了鞠万张票，后来游客太多，他又增订10万张。仅仅4年的时间，他代理的游客增加了三倍还多，这一增长率实在是够惊人的。
　　此时寇克感觉公司的事务不需要他操心了，于是，他想出另外一个花样：组织旅行团，到有“世界花园”之称的瑞士去观光旅游。在出发之前，寇克先派人出去打前站，安排茶水和休息吃饭的地方。
　　这是一次很别致的旅行，“这次旅行，好像又使我们回复到儿童时代，它跟学生们郊游野餐的情调完全一样。”这是这次旅行者的共同感受。这次别开生面的旅行，一共花了21天，每人的费用才100美金。

也许由于这次旅行办得很成功，旅客的反应非常好，所以寇克公司以后的业务中，组织特殊性质的旅行团，成了他们一个重要服务目标，也成了该公司的特色。
　　寇克64岁时，身体仍很健壮，精力过人。当他在美国考察完后，认为在美国发展旅游事业比英国更有前途。于是，他把寇克总公司迁到纽约，并以此为基点，向世界各地拓展，使公司在国际上的名声也日益壮大。
　　寇克父子公司所组织的几个特殊性质的旅行团，最为人们所乐道，例如创办百慕大蜜月旅行、巴厘岛观光等，都是很吸引人的旅游活动。
　　“经营旅行观光事业，不仅带别人去游山玩水，更是探求新知识、新事物的先锋队”。这是老寇克的理想。因此，在他的子孙手里，寇克公司提供了不少很特别的服务，如：①每年组织一个探险队去非洲探险；③提供水上旅游活动；③为未来的月球旅行预作安排，而且现在已开始受理订票。子孙们这种“猛着先鞭”的竞争精神，颇有乃祖之风。
　　当年老寇克以一个陌生人的身份，能以迅雷不及掩耳的声势，很快地取得美国旅游事业的霸权，就是得力于他那种事事抢先，不怕冒险的创业精神。刚到美国时，由于内战结束，美国人都在济手眼足为建设国家而努力，很少人会想到享乐，所以参加旅行团的人，多半是为了到海外去寻找贸易机会。
　　寇克了解了这一事实，特别叮咛公司里替旅客服务的人员，要多了解前往地区的商务情形，随时提供给那些希望知道的人。他告诫导游：“除了使他们感到旅途舒适、招待亲切之外，我以为最重要的一点，就是让客人多了解要去的地方的民情风俗和山水名胜。”
　　为了达到这一要求，寇充规定每一位导游员，要在船上向旅客作几次简报式的介绍。就像说故事似的，有时还用图表画片作道具，加强旅客的印象。
　　由于寇克的做法处处都能使旅客感到新奇，不到几年的时间，寇克父子公司不仅在美国声名鹊起，就是在世界各地也逐渐建立起好的名声。
　　寇克旅游业的成功经验显示，在激烈的市场竞争中，旅游业要想取得成功，必须提高服务质量，关心旅客，不断地推出新的旅游业务，敢于开拓新的市场，作为一个旅游公司的创始人，寇克从旅客的角度出发，替旅客考虑，为旅客着想，并订立一系列服务原则作为公司服务的宗旨，坚持不断地加以贯彻，从而使该公司在现今仍能在国际旅游业中处于领先地位。寇克曾经说：“我们要把所有委托本公司代理的旅客都当作即将出远门的朋友，只要根据这种精神去做，寇克公司永远不会被别人取代。”在这种思想的指导下，公司要求员工要想方设法为旅客着想，给旅客提供满意的服务，尽量使旅客在旅游中感到快乐舒心。由于寇克的精心服务意识和不断扩展业务的战略，使得该公司在世界各地都树立起良好的名声。寇克公司的这种狠抓服务质量的营销战略是现代旅业应该借鉴的。
　　3．IBM：一切为了用户
　　IBM的鼎盛时代是靠大型电子计算机创造的。计算机生产商的售后服务对销售起着决定性的作用。一开始IBM就十分注重对用户租用设备的维护保养。但在沃森一世时期，IBM对用户机器的维护保养是一种事后补救的制度，也就是用户的设备出了故障，就尽快地派人去维修，排除故障。如果不出故障，或用户不来报告，也就没有必要操心了。汤姆·沃森在担任了主管销售的副总裁之后，认为事后补救的维修制度已经不能满足用户的需要了，IBM应建立预防性的维护检修制度，也就是对用户使用的IBM的计算机，维修人员定期上门检修。汤姆·沃森认为，这样做虽然会增加IBM的支出费用，可在定期的检查中，服务人员能及时地发现用户使用的机器隐患，及时采取措施排除隐患，或及时做好预防工作，也就可以减少事故的发生，既防止小毛病恶化为大问题，又可以为IBM节省维修支出。综合起来看，这种制度在经济上可能更合理。另外，这种制度还给用户提供了更可靠的服务，更加强了用户与IBM的联系。当汤姆·沃森在沃森一世的办公室商量此事时，沃森一世却认为，定期巡回检修是在“修理没坏的东西”，纯粹是浪费时间和金钱，因而不同意汤姆·沃森的主张，父子二人为此还产生了口角。汤姆·沃森离开之后，沃森一世冷静下来一想，自己的看法也未必正确，打算听听主管促销工作的杰克啃尼的意见。杰克啃尼虽然对机器维修一窍不通，可他看到一些汽车公司也在试行巡回检修的做法，从中得到启示：IBM的机器远比一辆汽车复杂，更有必要实行定期维修检查制度，以便给用户提供机器使用保障。他也建议沃森一世考虑建立定期维修检查制度。从那时起，IBM的定期巡回检查维修制度也就建立起来了。

IBM在为用户服务过程中，还注意到充分发挥自己的产业优势，这就是专门为服务用户建立了一个以电子计算机为手段的远程服务系统。IBM的这个远程服务系统可分为三个层次。第一个层次是一个报告系统，其功能主要是解决一些座落在较为偏僻、离IBM的销售中心较远的用户的资料需要和对设备一般性障碍进行自我处理等问题。通过这个系统，IBM的用户可以通过由IBM付费的长途电话向IBM的某个服务中心索要有关的技术资料，询问解决设备一般性故障的方法，报告当前设备运行的情况以及存在的问题等。远程服务系统的第二个层次是一个计算机网络数据库，其中存储着有关用户的资料、用户的设备以及使用中出现的问题、采取过的处理措施及其效果。这个系统不仅是IBM自己积累的一个经验数据库，为自己的服务人员提供优势服务准备条件，而且用户还利用这个系统可在服务中心的服务人员的指导下自己处理一些较常见的故障。这个系统与定期巡回检查维修制度相结合，大大提高了用户设备正常运行的水平和解决机器故障的能力，为用户节省了时间，也为IBM节省了开支。远程服务系统的第三个层次是IBM的计算机与用户计算机实施联网。当然，联网的用户大都是通信条件便利、地域较近的用户。IBM用于服务的计算机中装有分析问题和处理问题的软件，主要用来解决联网的用户计算机使用中遇到的重大问题。
　　IBM的一些管理者谦虚地认为，IBM具有强大竞争力的原因就是全心全意地为用户服务，用户不仅能买到称心如意的产品，而且还能享受优质的服务。这两种利益是同时得到的。因为IBM实行了服务人员和销售人员一体化的制度。无论是销售人员还是服务人员，都掌握了这两个方面的技能，在同用户打交道时，都可熟练地提供两方面的服务。在许多公司，服务人员和销售人员是分开的，工作相对独立，各方只管自己份内的事情。IBM认为这种制度弊多利少。IBM要求自己公司的服务人员与销售人员密切联系，彼此互相理解，相互尊重，相互支持。在IBM，无论是服务人员还是销售人员也都明白成功必须靠相互支持。良好的售后服务可以扩大销售，而提供良好服务的目的也是为了扩大销售。所以，销售人员常常是进销售边服务，服务人员也是边服务边销售。
　　服务人员和销售人员一体化在制度上也有体现。IBM大多数地区的办事处都组建有一组叫作新产品用途推广小组的专家，他们集中研究新产品的用途，学习各种调试方式，然后帮助营销代表向用户推广。此外，服务人员和销售人员之间还经常进行岗位轮换，以便他们更好地掌握两种技能，提供两种服务。
　　4．本田公司：“顾客永远是国主”
　　本田汽车之所以能赢得美国人民的喜爱，除了产品质量一流．之外，注重服务也是一个重要原因。
　　在日本，成功的本田经销商很懂得“额外服务”的意思。你买了他的车，他便开始了对你漫长的服务历程：经销商会给你和家人寄来生日卡和晋升、毕业、结婚等人生大事的贺卡。如你的车子坏了，一个电话打过去，他们便会派人来取车，修好再送回来。这种优质服务在经销商看来是顺理成章的，如果没有这些，就不可能成为一名优秀的经销商。
　　本田汽车打进美国市场时，公司员工都要学习如何为顾客服务。本田非常强调：经销商必须在所有领域（包括销售、服务。零件及旧车等）样样满足每一位顾客。当经销商做到这一步时，利润保证会提高。美国本田公司副经理艾略特说：
　　“我们经常与经销商联系，因此他们的推销员自然知道如何做好售后服务。汽车推销员必须有足够的产品知识，当然我们也要求他们知道如何服务顾客。顾客服务的内容不胜枚举，像签约之后，确保交车的细节完善，即车子必须干净、正常运转，且附送车主手册等等。许多人不知道正确的开车方法，业务员甚至必须指导车主开车。当然，接车技工与会计人员也要显示同样的礼貌。再怎么说，经销商这个行业并不是拿了钱走路就算了，没有任何经销商愿意留给人这样的印象。因此我们一而再、再而三地向我们的经销商强调：卖车只是个开始。我们不断地重复：‘服务、服务、再服务，给顾客足够的服务，让顾客即使只是想到要和别的经销商打交道，都觉得是种罪过。”’ 转贴于 中国论文下载中心 http://paper.studa.com