摘要：
大多数CEO都是带着极高的智慧、扎实的教育基础、有力的技术能力和努力工作的动力以及对热情来到一个组织的。但是，根据美国创造性领导中心进行的研究表明，在这些CEO中，几乎有半数从未完全发挥过他们的优秀潜能，从而欺骗了他们自己和他们的组织。这种现象我们称之为“出轨”。
作者分析认为，CEO“出轨”的原因有三：高智商对于长期成功是不够的；早期成功的模式导致大败局；小盲点突然变得至关重要。

关键词：高级管理人员，出轨。

大多数CEO都是带着极高的智慧、扎实的教育基础、有力的技术能力和努力工作的动力以及对热情来到一个组织的。但是，根据美国创造性领导中心进行的研究表明，在这些CEO中，几乎有半数从未完全发挥过他们的优秀潜能，从而欺骗了他们自己和他们的组织。这种现象我们称之为“出轨”。
“出轨”是发生在这样一种情况下的：一个高潜能的CEO希望在公司增长，而且最初也被认为是有能力的，不然不会被委以重任；但最后被解雇、降职或被安排在一个被预期收入低的地位。
“出轨”，对于组织、个人、社会来说，都是高成本的。“出轨”的CEO和他们的家庭在情感和经济上遭受损失。组织也必须付出大量的发展成本来寻找新的CEO接替他们。如果一个组织的管理“出轨”程度很高，那么，选拔CEO是很困难的——谁也不会加入一个管理层更迭频繁的组织。
那么，CEO为什么会“出轨”？原因有三：

高智商对于长期成功是不够的

在很多时候，可以笼统地说，我们从小到大所接受的教育几乎都是智力教育，大多数家长老师注重的也只是对我们智力的培养，而情商则更多地被放在遗忘的角落——IQ与EQ严重失衡。
当然，我们不可否认，人们对智力的重视与培养，以及人们智力的提高的确给我们带来了不少好处：我们把卫星送上天，把人类的足迹印在了月球上，我们的生活日益数字化……
人们应该为自己教育的成功而感到高兴，感到骄傲；然而，我们也应该发现，长期以来对情商教育的忽视也给我们带来了不少问题。我们在日常生活中碰到许多智力非常高、但是无法实现工作事业上的成功的人，然而他们在学术任务和SAT的得分方面是非常优秀的；相反，我们经常听说很多成功CEO，他们却完全缺乏令人印象深刻的学术背景，对于这些你不应该感到奇怪。调查显示，他们虽然智商比别人高，但他们在情商方面的优势是常人无法相比的，正是较高的情商决定了CEO的成功。
哈佛大学教授约翰.科特在《新规则：如何在今天的组织化世界中获得成功》一书中描述了他对1974年哈佛商学院115名学生长达20年的研究，发现“这些学生的GMAT（管理学硕士生资格考试）的成绩与他们工作的优异与否之间不存在正相关关系”。
著名心理学家维克多•维茨和马尔科姆•希格斯经过大量的调查研究，把情商总结为7个方面：自我意识，即对自我的感知及对自己行为的思考与反思；情绪弹性，即在不同场合和压力条件下保持良好表现的能力；动机，采取行动的出发点和目的；人际敏感性，对他人的需要和情感的觉察，利用这种敏感性能有效地处理人际互动并须作出决策；影响力，自己的言行对身边人产生的影响和感召力；决断力；良心，对固定行为的承认，可以符合伦理要求的持续行动的能力。这7方面内容从方方面面影响着我们的学习、工作和生活。从某种程度上说，他们直接决定了一个人的成功与否。
我们在来了解一下联想集团的成功。令行禁止、号令严明使这个集团形成了著名的“斯巴达克方阵”，气质是阳刚的，作风是顽强的，手段是不容置疑的，更重要的是CEO杨元庆敏锐的洞察力、较强的影响力和一流的决断力，离开了这些即使有再高的智力又能怎么样呢？再大的能力在错误的领导下是无论任何也发挥不了作用的，一流的领导者可以使死企变活，蹩脚的经理则能使一流的企业垮台，而这一切都与领导的情商密切相连。
简言之，CEO“出轨”不是因为他们的智慧不够，而是因为他们缺乏将知识转化为对他人有益行动的能力。

早期成功的模式导致大败局

现在做一个游戏：我们让专家和新手与一台电脑玩桥牌。当游戏规则与普通桥牌一样时，专家比新手的成绩要好；现在，改变规则，我们发现，专家竟然玩不过新手。这是为何？因为，专家的技术阻碍了他接受、适应新的规则；而新手由于没有拘泥于某种特定的思维方式，所以能更快地学习和适应新的规则。
在管理中，当规则变化时，CEO们常常没有注意到变化，或是由于已注意到但麻痹大意，结果出局。
一度非常成功但现在已经倒闭的美国人民航空公司的兴起与衰亡深刻地说明了这一点。人民航空成立于1980年，目的在对美国东部的旅客提供价格便宜、高品质的空运服务，它在5年之中，成为全美第五大空运公司。在这段成长的过程中，这家航空公司成功地结合了超低的价位和友善、诚恳，但却保留最基本的眼务（譬如三餐与行李托运都是另外按个人需要收费）。搭乘人民航空的东岸航线比搭乘巴士还便宜。这很快吸引了许多新顾客。公司CEO布尔在1982年的第三季财务会议上宣布：“以飞机的班次而言，在纽约任何一个机场中，我们现在都是最大的空运公司。”尽管它早期的成功非常引人注目，然而到了1986年9月，人民航空被得克萨斯州的一家航空公司接手的时候，单是当年前6个月就亏损1330万美元。　　
　　有许多理论曾经被提出来解释人民航空的成长与崩溃。由于采用格外尊重人性的柔性管理方式，布尔与这家航空公司广受各界瞩目。有的专家说，崇高的理念和尊重个人的民主管理方式是和利润相抵触的。有些人则归因于布尔与他的管理团体策略的错误，特别是在1985年购买总部在丹佛市的边境航空公司，带进了4000名员工之后，这些员工并未认同人民航空的价值观和经营策略。
　　其实，布尔失败在自己的模式上。在1984年，一方面也是为了因应诸如人民航空这类低价位空运业务的成功，美国航空公司引用了一套新的订位电脑系统，带领航空业的订位系统进入一个新纪元。这套订位系统在登录商务旅客与一般旅客机位之余，还可以同时提供一种超低价位的机位，而使机舱达到满载的目标。这在航空业方面是一项重大的创新，使人民航空首度面对激烈的价格竞争。这才是将人民航空卷入危机的真正原因。由于布尔没有像其他航空公司的CEO那样即使将新技术运用到人民航空中，最后导致了它的失败。
“德隆”的崩塌也是一种经营模式的失败。“德隆”早期的成功来得太容易，认为通过产业企业的整合可以快速改善企业盈利水平,实现资产的溢价,但事实证明，现实的竞争远比理想中的残酷,而德隆产业的高负债扩张更放大了这种风险。
　　同时，“德隆”最初只是想在二级市场获取自己对上市公司整合成功的溢价,但是后来这种资金推动的模式却因为种种原因被演化为极端,最终的崩溃也就成为必然。
记住：早期的成功模式往往是以后失败的祸根。

小盲点突然变得至关重要
　
今年2月份，俄罗斯举行“安全－2004”首长司令部战略演习，“新莫斯科夫斯克”号和“卡累利阿”号核潜艇应当分别在2月17日和18日发射“PCM－54”弹道导弹，但由于“新莫斯科夫斯克”号的导弹潜射系统发生故障，造成发射自动终止。一天后，“卡累利阿”号虽完成了发射，但由于导弹偏离设定的轨道，在飞行了98秒后，自我销毁系统启动。据俄国防部事后公布的调查，导致发射失败的原因主要是控制系统中的一个微小故障所致。
　　看似不起眼的微小故障，何以具有如此大的破坏力，竟能使一个重要发射任务毁于一旦？道理其实很简单。不管多大、多复杂的事物，都是以细节为基础，由一个个细小因素所构成。细节见证着品质，细节决定着成败。“祸患常积于忽微”， 哪怕就是万分之一的细微失误或疏忽，也有可能导致百分之百的失败。
史书载：后唐时期，有个名叫冯道的人奉命出使中山，过井径险地时，他惟恐马失前蹄，坠入山涧，时时小心翼翼，不敢放松缰绳，因此化验为夷。可是，等到了一马平川后，他便放松了警惕，信马由缰，任其驰驱，结果从马背上摔下来，受了伤。由此，他悟出了“祸患常积于忽微”的道理。
　　这个冯道骑马的故事，对于CEO不无启示。许多中国企业不是失败在战略上，而是那些一度看起来并不重要的盲点上。
当日本人把缝衣服针出口到中国时，中国的厂商愤愤不平，认为是中国人的崇洋心态在作怪。然而看过人家的产品，敬佩之心油然面生。我们的针孔是圆的，而日本人的针孔是长的，人家针孔比我们大得多，对于经常需要穿针线的老太太来说，这一细节是至关重要的。
当上海规定内环以内不准1吨以上的货车通行后的半个月里，日本厂商开始向上海供应0.9吨的客货两用车,遗憾的是中国汽车厂家半年以后才反应过来,这绝非技术问题,而是对细节的关注问题。
当中国人平均身高急速增长时，我们的毛毯厂依然在生产着按照当时男性平均身高1.65米而确定的规格标准的产品，我们的服装厂依然将裤子的长度定格为十几年前的标准，我们的公共汽车依然故我的内空高度，我们的中小学生依旧的课桌椅高度，这一切是如此的显而易见，只是不够用心关注罢了。
细节创造方面，日本人确实做的很好。日本没有美国和欧洲那么多诺贝尔奖金获得者，也从未领导过科技革命，从来没有给世界带来过科技上的惊喜和辉煌。但日本又毫无疑问是一个经济强国，成功的秘诀就在于细节创造。日本的企业里崇尚细节政策已深入人心，全体员工投入合理化建议运动，在几乎不提高成本的情况下，产品质量越来越高，劳动生产率越来越高，市场占有率也自然越来越高。
一些管理学书谆谆告诫CEO千万不要为一些琐事而担忧，要关注战略。但是，我认为，CEO确确实实需要为一些琐事而担忧。他们需要为可能发生的事操心，以便能够预测哪里可能出问题。尤其在商业领域，为琐事而担忧是十分必要的，因为CEO经常在一些小事上栽跟斗。
记住：一个小小的失误就会使你从职业的快车道上完全出轨。