摘要：中国银行业的同质化问题十分严重，造成同业之间竞争加剧，获利空间缩小，甚至危机生存。实施差异化经营战略、运用银行再造策略和先进的金融信息技术，银行间结成合作竞争型准市场共生组织，以合作竞争对古典竞争的替代，克服银行功能同质化倾向，培养中国银行业的比较竞争优势。
关键词：银行；同质化；再造；合作竞争

一、中国银行业的同质化问题及差异化经营战略的实施
自改革开放以来，我国金融体制与银行技术已有了长足的发展，入世后两年多来，金融体系更进一步完善。国内银行与发达国家的银行相比还有很大差距。除了国有商业银行的产权制度、治理结构、激励与约束机制等根本性制度还需要进一步深化改革外，银行服务功能的同质化、同质性问题甚为突出。银行的经营理念、发展策略、市场定位、经营方式和产品等基本类同。这使我国银行不适应市场经济发展的需求，严重制约了其竞争力发挥，不利于形成与发挥其竞争优势。
加入世贸组织，外资银行的进入和业务领域的开放，使国有银行靠政府保护的绝对垄断地位逐步失去。随着银行业竞争加剧，银行客户不再是金融产品被动的接受者，而是银行服务的挑选者，不仅可以根据利益需求，对各家银行和金融机构进行比较和选择，而且具有很大的议价权，迫使银行降低服务价格，缩小银行存贷款之间的利率差价。银行必须通过集约经营方式大力削减成本，以低成本支持低价格，获得更多的市场份额。因为国外银行最大的优势就是资金实力和价格竞争能力，与国外银行进行价格竞争是以我国银行的绝对劣势与外国银行的绝对优势相抗衡，这不是我国银行所应当采取的正确竞争策略。实行差异化竞争战略是避免过度竞争的重要对策之一。
在完全市场竞争假设的前提下，银行业是一个最具替代性的竞争行业。不但金融业内各类机构之间可以相互进入和替代，而且非金融机构也可以比较容易进入银行领域。因为，银行业不像实体经济受到生产技术和固定资产投资的限制，它所需要的是社会信用与管理风险的技术知识。从全球金融市场来看，竞争日益严峻，商业银行在传统业务上遭到了非银行金融机构、货币市场和国内外同行的替代挑战。所以，入世后我国银行业和金融业的竞争必然更加激烈[1]。商业银行不得不扩大业务范围，推出以收取手续费为主的各类型中间业务。同时，伴随着金融自由化的发展，金融风险不断增强，为规避和降低风险，寻找新的增长点，商业银行业务经营的发展战略开始由过去的风险较高的资产业务优先增长转移到风险低的非资产业务优先增长。对国内商业银行来说，一方面，由于利率官定，国内同业之间利率差的无差异性，使得国内银行在传统业务的竞争很难有所突破，同时，随着利率的市场化的不断推进，传统的银行存贷款业务的利差收入将逐渐缩小，并且，客户融资渠道的多元化，也对银行贷款的需求有所下降。另一方面，随入世承诺的逐步兑现，中外资银行将在同一平台竞争，中资商业银行首先被冲击的就是风险小，成本低，利润高的国际结算以及与电子商务关系密切的信用卡等中间业务。外资银行在高新技术应用，管理经验及人员素质上比中资银行更具优势，因此在中间业务领域外资银行有着强大的优势。这就为银行差异化战略的实施界定了方向：中间业务。
银行差异化服务最重要的是根据每个客户的具体需要细分市场，确定目标客户群，提供一揽子解决方案的经营理念和服务方式，突破原来以银行为中心的业务传统，建立一种全新经营模式和竞争策略。国外银行实行差异化服务主要是通过服务层次的差异化建立重点客户分级管理制度，对客户在经营资源投入及管理方式上采取不同的差别服务。对客户实行差别服务，标志着银行员工的服务价值观已经由围绕存款转移到“以客户为中心，以市场为导向”，让客户满意已成为银行服务的核心，把让客户满意的思想贯穿于整个企业，把让客户满意的思想融于企业文化之中。这对银行业的发展具有很大的挑战性，更能比较和识别各自的竞争优势和弱项。

二、中国银行业的差异化战略与银行再造
解决我国银行服务功能同质化问题，实施银行服务差异化竞争战略，必须与银行体制的深化改革和加强科学管理结合起来，标本兼治，才能收到应有效果。入世后，我国银行业面临着来自更多跨国银行的竞争压力[1]。国内各家银行之间的竞争也会更加激烈。在加快我国银行现代企业制度建设的同时，运用银行再造策略和先进的金融信息技术，按照市场化、信息化、核心化和稳健化的要求，对我国银行服务功能进行调整、完善和升级，克服银行功能同质化倾向，建立和发挥我国银行的比较竞争优势。
银行再造(Reengineering the bank)是再造理论应用于银行业所衍生出的理论，它起源于1980年代初的美国，是国际银行业在网络金融时代、信息化浪潮中寻求银行管理新模式的具有革命性的实践[2]。早期，它是商业银行充分借助现代信息技术，以客户为目标，以满足客户需求为中心，以业务流程改革为核心，从根本上对银行的经营理念、业务流程和管理模式重新设计，以使成本、质量、客户满意度和服务反应模式上大幅度改善并有所突破，还从根本上重新思考银行文化，扬弃过去那种按职能分工，然后组合经营的管理办法，使银行集中核心能力，获得可持续竞争的优势。第二代的银行再造在重视信息技术运用的基础上，更强调银行是一个以资源为基础的虚拟式组织(virtual organization)，而将整个银行的运作实体视为是由许多企业共同紧密连结的企业流程运作过程，亦即由组织内的(intraorganizational)再造提升为组织间(interorganizational)的再造[3]。
银行再造强调对银行的流程、结构等在新环境中进行大反思和大调整，而获得更为长远的竞争优势，其实质是一种银行经营战略的再适应[3]。它是银行追求利润最大化的一场全面彻底的改革，其重点是以满足客户需求为中心，简化业务流程，提高效率，降低金融风险，从而获得持续的竞争优势[4]。
聂叶（2004）在对苏格兰皇家银行为期5年的再造案例进行实证分析的基础上，集中针对我国银行业的现状，从市场结构、组织结构、市场定位和再造模式选择等外部行业市场环境方面和业务结构创新、营销创新、绩效管理等内部运作管理方面进行了分析说明[5]。银行再造的灵魂是管理创新和价值管理，而理念的再造是其核心前提，要牢固树立以顾客满意和忠诚的经营理念；流程再造是银行再造的核心内容，但它还需要银行管理再造来予以支持和保障；组织结构创新、虚拟化经营、作业成本管理、客户关系管理等共同构成了银行再造的系统工程，价值观的变化是这一系统工程构建的重要前提。
商业银行再造的核心是利用信息化手段，对商业银行进行功能再造，从根本上提高银行的竞争力。目前，通过再造使银行获取潜在的巨大利益，并形成核心竞争力，已经成为国际银行界普遍的战略思维。银行再造是一种市场选择行为，是银行为实现利润最大化而进行的银行改革。这一改革有许多经验，包括银行经营理念更新、银行体制结构更新、业务流程设计更新等，值得在我国银行业改革中加以借鉴。

三、银行再造与中国银行业的合作竞争优势
（一）银行间结成合作竞争型准市场共生组织与合作竞争对古典竞争的替代
第二代的银行再造强调银行是一个以资源为基础的虚拟式组织(virtual organization)，而将整个银行的运作实体视为是由许多企业共同紧密连结的企业流程运作过程，亦即由组织内的(intraorganizational)再造提升为组织间(interorganizational)的再造。因此，银行再造需要突破内部资源选择，运用有限核心资源发挥自身最强优势，以银行间合作竞争型准市场共生组织[6]来解决对某些稀缺资源质与量的需求。不仅如此，设计目标与非核心资源的差距，可以作为解决问题的手段，即通过准市场组织实现虚拟经营（virtual operating），由许多不同的银行各自专门负责整个银行业务流程中具有比较竞争优势的业务领域，并通过彼此之间的合作，完成全部的经营结果。这种银行再造将走出“古典竞争优于垄断”的传统理论范式和政策取向，银行间的合作竞争将取代古典竞争，并以此获得合作竞争优势。
古典竞争为保证成本最小、价格最低、产量最大、消费者福利水平最高，不允许企业间存在任何股权与非股权的合作，认为企业间的合作是串谋、垄断、资源配置扭曲和消费者福利受损的根源。但是，在信息不完备、有限理性和机会主义客观存在的约束条件下，发现与运用价格机制是非常昂贵的，而通过结成合作竞争型准市场组织合以作竞争来替代古典竞争，就可以降低交易成本，减少不确定性，更好地享受专业化分工的益处和合作的收益。
银行间结成合作竞争型准市场共生组织，从本质上看，是为了进入一个新的市场，获得一种专门的技术，或者击败市场上的对手。这种银行间的准市场组织从动态上，是基于知识、技能和专业诀窍等的战略性联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争做出反应。银行再造对准市场组织的运用不单是出于节约成木的一时权宜之计，而旨在集中整个银行业的有限资源，培育核心能力；同时，力求通过与合作银行之间资源的共享，为改进银行价值链的每个环节提供更多的机会，并通过合作过程中的组织学习，培养合作竞争优势利益。
（二）通过银行再造组织结构，培养中国银行业的合作竞争优势
1、充分应用信息技术，建立中心—辐射式组织结构。在信息技术下，网络银行是银行再造新形态的主攻方向[7]。当代银行再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动，提高效率，避免差错。而建立中心—辐射式组织结构，实际上是要求信息共享下的集权与分权并存。银行的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，银行总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得集中化的规模经济，避免由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如，某银行原来每个分支机构都设有客户电话服务中心，经过再造，只在总行集中设立该中心，原来95%的业务咨询，100%的金融信息，80%的投诉问题和54%的交易问题都能被中心直接解决，少数不能直接解决的，再转由分支行处理[2]。这种中心—辐射式的安排，裁减了大量的人员和设备，显著节约了成本。
2、将垂直型、金字塔型的组织体系改造成“矩阵式”扁平化的组织体系。目前中国绝大多数商业银行仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，完整的业务流程被人为地分割开来，不能满足客户的需要。为了提高工作效率，更好地为客户服务，必须打破传统的管理体制，建立“矩阵式”组织机构(又称扁平化组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行银行组织结构的再造。这就要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为惟一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施，银行将垂直型、金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，使分工和等级制变为合作与协调，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而使银行形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，从而提高银行的组织化程度和市场竞争力。
3、改革商业银行总分行制的组织结构，提升其市场竞争能力。总分行制曾作为商业银行满足区域性金融需求、分散业务风险的有效组织结构，在今后相当长时间内还将发挥作用。但是为了适应时代发展的变化需要对其进行改革，改革的重点就是在业务流程重组的同时，明确定位，提升商业银行能力体系。首先，总行要成为全行能力建设中心。商业银行的能力体系涉及核心产品的标准化及对细分客户的综合集成能力、金融创新和制作能力、IT应用能力、统一经营管理能力和风险管理能力等，这些能力的有效整合构成了商业银行的核心能力。总行机构再造的核心就是围绕能力体系，设置机构，分工协调，构建全行的能力建设中心。其次，分支行要逐渐成为区域性营销中心。营销中心的实质就是淡化管理职能，放大总行能力体系。总行经营管理的能力和信息成本的大幅降低是分支行向营销中心转化的基础和前提。因此，可考虑逐渐上收分行管辖权和经营管理权，总行直接组建大区分行管理大中城市分行；撤消县市支行设置，形成大中城市分行的派出柜面营销团队和客户营销团队。

参考文献：
[1]李若谷.金融全球化对我国银行业的挑战与我们的对策[J].中国金融2001，(l)。
[2]田晓军.银行再造简析[Ｊ].国际金融研究,1999（a）,(4)。
[3]田晓军.基于战略联盟的银行再造[Ｊ].国际金融研究,1999(b),(9)。
[4]李健飞.国有商业银行再造提升竞争力[J].中国投资，2002，（9）。
[5]聂叶.银行再造：理论与实践[M]. 北京：中国金融出版社.2004.
[6]孙天琦.合作竞争型准市场组织的发展与产业组织结构的演进[J].改革，2001，（1）。
[7]蔡臻欣.信息技术下的银行再造[J].现代商业银行，2002，（2）。