[摘 要] 保险公司组织架构受包括技术、市场和政府监管等外部环境因素的影响。信息技术的快速发展，保险市场竞争环境的变化，以及保险公司为适应环境所作的战略调整，成为保险公司组织架构变革的动因。保险公司组织扁平化结构，是相对于传统“金字塔”型等级式结构的管理模式，其管理层次少、信息传递快、运转效率高，有着较大的弹性和较强的适应性。保险公司扁平化管理与适用的信息技术、业务流程重组和公司企业文化密切相关。扁平化保险公司组织内部决策权力的分配要与员工业绩评估系统和奖励系统相结合。

　　在日益激烈的市场竞争中，保险公司要适应和满足客户多样化、差异化和个性化的复杂需求，赢得市场和获取利润，其组织架构必须与经营环境相适应，公司组织架构扁平化及其管理模式则是保险公司建立竞争优势和提升公司价值的有效途径。

　　一、保险公司组织架构的有效性

　　公司组织架构的核心是怎样使决策者获得和利用有利于决策的相关信息。因此，一个有效运作的保险公司组织架构，应通过适当的决策权力分配，使组织中的信息与决策权力相结合，一方面让组织中的决策者拥有相关信息，另一方面又使拥有信息的人被授予相应的决策权力。同时，还要以与之配套的业绩评估系统和奖励系统，激励决策者有效利用相关信息，实现公司价值增长的目标。也就是说，保险公司的组织架构，由组织内部决策权力的分配，以及相应的业绩评估和奖励系统三个要件共同构成。

　　保险公司组织设计的首要问题是公司内部决策权力的分配，即要处理好集权与分权的关系。一般来说，公司分权的方式与程度是由组织中的员工应该完成的工作任务的性质决定的，每一种决策权力的分配都有其相应的收益与成本，也都要求有相应的控制系统（业绩评估系统和奖励系统）。例如，决策权力下放可以将决策权分配给最能有效作出决策的人，提高决策的质量和效率，减少信息传递的误差，但由于信息的非对称性，同时也会引起代理问题的增加，势必增大代理成本，而代理问题的解决又必须有更加有效的业绩评估系统和报酬系统进行控制。由此可见，保险公司组织架构的三个要件之间存在着高度的相互依存关系，以致有人形象地将其比喻成一条板凳的“三条腿”，其中任何“一条腿”的失衡，都会导致组织架构的失败。

　　影响保险公司组织架构的外部环境因素主要是技术因素和市场因素。技术因素影响保险公司的产品开发、销售渠道、服务方式和信息系统，保险市场的发育程度决定了市场竞争状况和顾客的保险消费需求。此外，政府保险监管直接限制保险公司的经营活动，对保险公司组织架构也有一定的影响。技术、市场和政府监管三者共同确定了保险公司的经营战略边界，但反过来，保险公司的经营战略又决定它的组织架构。

　　二、保险公司经营环境变化对组织架构的影响

　　自上个世纪后期以来，由于信息技术迅速发展的直接推动，保险业的经营环境发生了深刻的变化，迫使保险公司纷纷调整其经营战略，使保险公司传统的“金字塔”型组织在不断变化的新形势下面临着巨大的挑战，对其组织架构进行变革已成大势所趋。

　　（一）信息技术对保险公司组织架构变革的推动

　　信息技术的迅速发展，深刻地改变了保险公司的经营环境，成为其组织变革的巨大推动力量。以计算机技术、数据库技术和通信网络技术为基础的信息技术，能够快速地收集、管理、存储和加工信息并形成知识，使之能在整个组织内迅速传递和共享，为保险公司在网络技术和数据库技术构架的计算机技术平台上，减少管理层次，精简机构和人员创造了条件。信息技术时发展，大大降低了信息传递的成本，较好地解决了分权决策的协调问题，不仅使保险公司内部权力重心下移和提升分权决策水平成为可能，而且也为保险公司建立有效的员工业绩评估系统和奖励系统提供了有力的技术支持。

　　（二）保险市场环境的变化是保险公司组织架构变革的内因

　　1.保险业增长方式的转变。在新经济条件下，保险公司传统的依靠追求业务规模和争夺市场份额的增长方式，已让位于利润和公司价值的增长，规模已不再是决定公司成败的关键因素。在保险等服务行业，顾客忠诚对利润的影响远比市场份额重要，如顾客忠诚度上升5％，金融保险业的利润则可上升25％-85％，而且其利润的80％是由占比20％的忠诚客户创造的。客户忠诚对保险公司利润的贡献，不仅是因为老客户的留存成本低，更多地来源于现有客户对潜在顾客投保行为的影响。一个满意保险公司服务的忠诚客户可以动员和吸引3—5个人投保，而一个对保险公司不满的顾客的负面影响则高达10人以上。客户的重要性使今天的经济日益成为客户经济，它是以客户保持率、客户满意度和忠诚度、客户数量及购买数量的增长为经营基础的，客户是公司价值的源泉。保险公司只有关注可赢利性顾客目标、认识客户的长期价值、建立客户忠诚和管理客户的忠诚度，才能实现获取利润和公司价值增长的目标。

　　2.客户保险服务需求的变化。保险商品是一种劳务商品，其价值不仅为客户获得的保险保障和一定的投资收益，还体现在保险公司所提供服务的质量上。如果保险公司为客户提供的保险服务的效用越大，服务的质量越高，并且保险商品的价格越便宜，投保人获得保险服务的成本越低，保险商品的价值就越大；反之亦然。也就是说，即使是同样的保险产品并且以同样的价格出售，如果保险公司能够提供优质的售后服务，尽量方便保户投保和索赔，则保险服务的价值越大，保险产品就越有吸引力和市场竞争力。这也就是保险业的竞争是服务的竞争的道理。保险商品服务价值的特点，使顾客对保险公司的服务要求越来越高，投保者在购买保险时，日益要求保险公司为其提供即时透明的信息，公平合理的价格，公开平等的接触，轻松舒适的交流和便利的专业化服务。保险公司只有提供令顾客高度满意的服务，才能赢得客户和占领市场，不断提高客户的忠诚度。正因为如此，许多保险公司推出了“一站式”服务，尽量方便客户咨询、投保和索赔。

　　3.保险市场营销策略的改变。自从产品销售由产品导向进入到市场营销阶段，上世纪60年代初由杰罗姆·麦卡锡提出的产品（product）、价格（price）、地点（place）和促销 （promotion）的4P营销组合，一直被视为营销组合的经典。然而，4P营销组合的设计是从卖方角度出发的。对保险销售而言，因保险产品具有特殊性和复杂性，产品成本不易了解和比较，顾客对保险公司提供服务的价值、购买保险的方便性和相互间的交流与沟通十分看重，而对保险销售人员死缠硬磨式的促销比较反感。因此，以客户为中心的营销策略需要考虑顾客价值（Customer Value）、产品成本 （Cost）、便利性（Convenience）和双向沟通（Communica- tion）。在此基础上，目前国际上保险营销策略已转向客户关系管理的4R阶段，以进一步突出保险公司与客户间的互动，为客户创造更大的价值。

　　4.保险竞争战略的转移。保险公司在同行业中建立竞争优势的策略有两种：一是成本领先，二是差异化。但保险产品定价与有形商品定价不同，它是建立在对定价要素的估计基础之上，如寿险产品定价取决于保险公司对预定死亡率、预定利率、预定费用率和预定退保率的设定。保险产品定价因素的设定固然受保险公司经营管理水平的影响，但更多地受制于行业标准和保险监管部门的规定。保险产品定价的特殊性和复杂性，不仅使其价格浮动的空间十分有限，而且保险产品价格（成本）保户不易直接对比，从而低成本的优势并不明显。保险商品价格竞争大多出现在保险市场尚不成熟的发展初期，而在成熟规范的保险市场上，保险公司更多地依靠包括产品创新和服务创新的差异化战略来赢得竞争优势，特别是个性化、差异化的特色服务成为保险商品非价格竞争的主要手段。

　　三、保险公司扁平化管理及其实现条件

　　保险公司传统的“金字塔”型等级制架构，管理层次多，信息传递慢，准确性差，对市场变化的反应不敏感，公司运转效率低下，无法适应现代保险公司管理的要求和市场竞争的需要。相对于“等级式”架构的扁平化组织，是一种新型的保险公司管理模式，它通过减少管理层次、精简中层职能机构和人员，同时赋予一线岗位人员较大的自主权和更多的灵活性，从而使组织具有敏捷、灵活、快速、高效的特点，较好地克服了传统组织“层次重叠、冗员过多、效率低下”的弊端。同时，保险公司扁平化组织架构还是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点是打破传统等级制组织结构下的专业分工，以有效解决公司内部的横向沟通和协调问题，增强了组织的柔性和灵活性，使公司成为一种紧凑而富有弹性的新型组织，既降低了公司管理过程中的协调成本，又能大大提高公司对市场的反应速度和满足客户需求的能力。

　　然而，保险公司扁平化并不意味着简单的精简管理机构和人员，重要的是必须贴近市场、面向客户，转换各级机构的职能，重新调整组织结构和配备人员，减少管理层次，改进保险公司的销售体系、客户服务和业务管理系统，使公司在提高市场反应速度和运转效率的同时，把经营管理推向一个更高的水平。

　　近年来，国内保险公司为适应保险市场竞争的新形势，纷纷按照扁平化管理的模式，对传统的“金字塔”型等级式组织结构进行改革，取得了一定的成效，增强了公司的市场竞争能力。特别是带有浓厚计划经济色彩的国有保险公司，过去从中央到省、市（地）、县，按行政区划层层设立机构，经营管理实行的是“三级管理、一级处理”的“金字塔”型等级制模式。通过设立地、市级业务处理中心、客户服务中心和财务处理中心，实行业务与财务集中管理模式，使区县支公司等基层单位成为纯粹的市场拓展机构，实现了业务管理与业务发展相分离，不仅可使处于市场前沿的展业机构能够集中力量全力拓展业务，也为保险公司改进客户服务工作和提高经营管理水平创造了条件。但是，国内保险公司有效的扁平化组织架构，还必须在信息技术支持的平台下，按照扁平化管理的要求，对业务流程进行重组，同时针对公司内部面向市场决策权力的下移，重新设计相应的业绩评估系统和奖励系统。只有这样，才能真正实现公司组织结构变革和机构职能转换的目的。

　　1.保险公司扁平化与信息技术的互适性。保险公司扁平化，离不开信息技术的物理平台。保险公司组织架构扁平化的目的，是使组织具备快速适应市场需求变化、及时调整和修正计划执行偏差的能力，能够使信息在组织内真实、准确、流畅地传递和共享，有效协调和解决好公司内部组织间的冲突，降低管理成本，提高公司运转效率。因此，保险公司必须建立“以客户为中心”的信息系统，通过对市场营销、业务管理和售后服务系统进行集成，以及对业务数据进行加工、处理与分析，形成集中统一、安全可靠、功能强大、运转高效的信息网络，依靠交易处理系统（电子商务）、管理信息系统、决策支持系统、人工智能和专家系统等，帮助员工快速完成日常工作和特定的任务，提高员工的工作效率和公司的运转效率。

　　2.扁平化组织与业务流程重组相结合。公司组织是否具备适应外部环境变化的弹性和灵活性，不仅取决于组织结构和技术，还依赖于业务流程的优化。公司组织架构、技术和流程之间是相互依存、密不可分的，保险公司的经营管理活动，离不开掌握相关知识技能的员工和相应的技术手段，而流程是使员工与技术有机结合的“粘合剂”。因此，保险公司组织扁平化要与业务流程重组结合起来，按照贴近市场和客户的要求，对业务流程进行重组和优化，进一步增强公司对经营环境的适应性。

　　3.建立与扁平化组织决策权力分配相配套的员工激励机制。在扁平化的保险公司中，公司组织内部决策权力进一步下放，一线员工拥有更多的自主权，这种分权结构一方面对公司的员工素质提出了更高的要求，大量的知识型、专业型人才将充实到业务第一线，知识员工发挥着日益重要的作用。另一方面，为了使掌握更大决策权力的高素质知识员工能够有效进行决策，最大限度地发挥个人的潜能和价值，努力工作，出色完成任务，必须采取更加有效的激励机制，更好地将员工的权、责、利统一起来，以切实解决好公司组织扁平化分权决策下进一步突出的委托一代理问题。保险公司应通过科学严格的业绩评估标准，对员工的工作业绩进行准确合理的评价；在此基础上，采取以绩效取向的激励性薪酬体系，吸引和留住合格人才，使其能以良好的精神状态和饱满的工作热情，充分发挥工作的积极性、主动性和创造性。

　　4.组织扁平化与公司管理文化的融合。保险公司扁平化源于客户导向的市场竞争压力和降低管理成本的内在动力，也是信息技术迅速发展推动的结果。但在具备相应的技术条件下，保险公司的管理水平、企业文化等“软件”，往往成为保险公司扁平化管理成功的决定因素。保险公司组织扁平化对其管理的程序化、规范化程度要求较高，公司的日常运作都必须严格按照健全的规章制度来进行，并且有完善的内控监督机制作保证。扁平化保险公司还由于管理层次减少，组织的柔性和灵活性增大，员工队伍的素质要求高，保险公司的管理者将面临着更加复杂的管理问题，管理的难度更大，任务更重。广大经营管理人员应确立“学习人”、“自主人”的地位，以适应组织变革不断进行的调整与改造的需要。