在市场竞争日趋激烈的今天,电信运营商已开始意识到要建立一套面向市场、面向客户、高效的电信支撑系统,以客户中心、服务为导向的CRM系统受到很多运营商的关注。尽管这一概念得到业界认同,但CRM系统却迟迟未能得到大范围应用,其症结在哪里呢?日前,记者采访了创智集团的专家,他们就这一问题发表了自己的观点。
他们分析认为,以下几点影响电信CRM系统的发展:经营支撑系统建设要从“面向生产”转向“面向市场和客户”的观念还没有真正深入人心;对CRM在电信经营行业的具体应用、与BOSS的关系及解决细节没有共识,CRM厂家也没有提供切实可行的、适合中国电信经营行业的解决方案;电信运营行业本身整改、升级、整合现有的BOSS系统刻不容缓,是投资软件支撑系统的重点,而建设全业务的CRM系统尚处于研究分析阶段;体制和组织机构制约了电信CRM的建设,掌握营销环节的部门在电信经营行业组织中的地位不高;传统行业的CRM观念与电信经营行业特性结合的难度较大,投资收益不明朗,比如对于电信广大普通用户,电信公司认为没有必要进行一对一的营销(大客户除外)。
他们指出,很多企业觉得CRM看上去很美,但是实施起来比较难,实施的障碍比较多。综合起来主要有以下三个方面:CRM的投资回报──究竟收益有多少?企业在多长时间能够见到效益?这是企业最关心的问题。CRM应用的界定──规模多大比较好?需要投入多少资金?范围多广最适合?涉及什么部门?数据采集和输入的起点应该在哪里?是从分公司的层次还是从维修站开始?实施的风险──罗马不是一天就可以建成的,从CRM项目的正式启动到上线的全部过程,每一个步骤都必须与厂商打交道。
CRM不仅是一个IT项目,更是一个包含业务在内的管理项目。成功实施CRM应当遵循6个阶段的原则:总体规划———对企业的现状进行诊断,分析客户的问题,寻找商业机会。在这个基础上进行规划。立项启动———包括如何组织项目的工作班子,从哪个环节开始启动。流程优化———对现有的流程进行什么样的改革。产品造型———选择哪个厂商的产品,选择这个产品中的哪些模块。实施应用———如何克服应用阶段的各种困难及理顺各种关系。持续改进———CRM项目的实施不可能一蹴而就,原因在于它不是一个基建项目,可以一劳永逸,而是一个管理项目,它的效果是通过不断改进而体现出来的。
创智的专家认为,电信企业最大的优势就是掌握大量的客户信息,拥有比较全面的与企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料。中国电信企业实施CRM系统,首先解决的问题是信息整合问题,将分散在电信企业内部和外部的各种数据源进行抽取、清理并集成到主题导向的中央数据仓库系统(建立唯一的数据仓库或建立多个面向应用的数据集市)。信息共享是CRM系统的一大特点,将各个系统的数据整合到数据仓库中,企业需要建立一个统一的数据平台,实现真正意义上的信息共享。
从20世纪90年代中期开始,中国电信为了降低成本、提高效率、增强企业竞争力,实施了“97”工程(如网管系统、计费系统和前台业务受理系统等等)以及中国电信的信息化建设(诸如办公自动化系统等),对电信的业务流程进行了重新设计。这些系统一方面提高了内部业务流程(如财务、生产、资源等诸多环节)的自动化程度,使电信员工从日常事务中得到了解放,另一方面也对原有的流程进行了优化。但如何更好地开拓市场?如何根据客户的消费情况调整或开发电信新产品?如何保留住老客户?如何挖掘新客户?如何提高企业的服务水平?运营商发现没有一种有效的工具或信息系统,根本无从下手和力不从心,而包含市场营销、销售和服务的CRM系统正是解决这些问题的有力工具。
目前,大多数现有的电信信息系统主要是为了提高企业内部运作效率,而客户关系管理系统可以更好地管理客户,降低销售成本,通过提升客户信息价值发现新市场,提高客户满意度和忠诚度。但是如果没有现有系统的支持,并为CRM的市场营销管理、销售管理和服务管理提供必要的数据,实施中国电信的CRM系统无从谈起。
CRM系统主要包括三个子系统:市场营销、销售和服务系统。从中国电信企业管理水平的角度来看,CRM系统中的服务系统可以作为中国电信导入CRM整体思想的切入点,在中国电信企业建立好一个较为流畅的服务体系的同时,把CRM运用到市场营销(Marketing)、销售(Sales)等前端办公领域。中国电信目前已经或正在实施的客户服务系统(1000号)为中国电信应用CRM系统打下了良好的基础。
针对以上的现状,创智专家指出,在现有的支撑系统环境下,实现全业务的CRM系统还有很大困难,而建立针对大客户CRM系统,投入资金较少,可确保大客户不流失,投资效益明显,系统可以分步建设,基本不影响目前在线系统的运行。因此,在现阶段发展大客户CRM系统具有现实性。