激情在财富才不断

 

　　———访大连万达集团股份有限公司董事长王健林

　　房地产没有强势品牌

　　主持人：大家都知道，是足球让万达出了名。其实，做足球前万达就已经是一家成功的房地产企业了，到目前为止已经专注于房地产领域14年，而且，近年起万达走上了迅速扩张的道路，进入了全国二十个省会城市。因此，业内也把万达与万科相提并论，“南有万科，北有万达”，不知你自己怎么看？

　　王健林：其实，国内房地产企业决不止我们两家做得好，只是其他企业不爱张扬罢了。虽然我们在北方做得好一点，万科在南方做得好一点，但这两家企业代表不了国内最优秀的房地产企业。

　　万科是家优秀的企业，他们从八十年代初进入房地产行业近二十年，并且经营得较好，很难得。我觉得咱们许多房地产企业有个通病，就是太喜欢炒作。万达的特点则是长于做事，短于作秀。只重实干，不重总结和宣传，所以“万达”在品牌塑造方面，未能充分利用资源。但是，企业做得如何，根本上还是要看销售量、利润以及给予股东的回报。

　　主持人：足球是大连的城市名片，由此万达和你本人也获得了非常高的知名度。相反人们对万达具体做什么，反而不太清楚了。不过这似乎也符合你的一个理论，即房地产企业的品牌并不是太重要。

　　王健林：房地产界有观点认为，由于市场同质化严重，差异化竞争应主要体现在品牌和附加值上。但我认为，房地产是特殊行业，品牌号召力在所有行业中最弱。有时知名房地产企业的楼盘，卖不过不知名企业开发的项目。在大连卖房子，也并不因为你是万达就会在同等地块上卖得更好，旁边的项目就卖不动。如果其他楼盘价格低，消费者可能就认同它。这种区域的、项目的和产品的特征，决定了房地产的品牌影响力比较弱。而且，中国房地产到目前为止也缺乏真正的强势品牌。

　　主持人：这有多种原因，比如，许多城市的土地出让还没有真正实现市场化。这种情况下谈品牌，谈专业化都为时尚早。只有随着市场化条件下的充分竞争和不断优胜劣汰，品牌才会真正形成，当然这会有一个过程。

　　王健林：这个过程大概需要五到十年。从品牌最基本的特征即市场占有率和个性化特征上看，中国房地产业内当前任何一个企业都还不具备。即使像万达今年做到50个亿的销售额，在全国市场上的份额也就是1%多点，因此在市场上的影响度和消费者的认同度都很低。另外，现在看不到房地产企业项目有明显的个性化区别。当然，为了卖房子大家都要拼命找卖点，但那只是一种营销手段，产品本身的个性化特征不足。如果哪家公司在全国占到一定份额，才是房地产品牌真正出现的时候。

　　主持人：这个过程也是大量中小房地产企业消亡的过程。但是，从你刚才的谈话中感觉，万达不炒作自己，你又把宣传卖点斥为营销手段。虽然万达的楼盘质量不错，你们在全国那么多项目怎么卖出去呢？

　　王健林：很多发展商非常重视营销策划对销售的作用，我认为，策划只能占整个房地产开发成功率的10%，不能对房产销售起多大作用。消费者购房，最注重的是实际生活需要。因此，销售的关键是产品本身，楼盘本身就是最好的营销策划。随着市场的成熟，策划的作用也会越来越降低。

　　商业地产与巨人同行

　　主持人：前不久万达集团内部进行战略的规划和调整，住宅和商业房地产开发被确定为两大主业。但是，行业内甚至是社会上，对万达的商业房地产并不了解。尤其前不久万达聘请了来自台湾的商业奇才王德明任总经理投资大洋百货这个品牌之后，人们更加不解。

　　王健林：商业房地产是我们和世界知名的商业企业合作，投资在全国各大城市发展SHOPPINGMALL(购物广场)，简单地说是我们负责建设，租售给他们进行商业经营。目前已经开工的城市超过10个，这将成为我们未来的支柱产业，每年在全国的投资都有30亿～40亿元人民币。

　　主持人：如果从中国加入世贸组织等背景看，商业地产应该是万达抓住了一次机会，成为这些跨国公司的战略伙伴。可能目前国内从事商业地产开发的公司为数不多，你们是怎样发现并捕捉到这个商业机会的？

　　王健林：中国加入世贸组织以后，跨国商业企业获准进入中国的流通领域，2004年开始，将取消地域限制。像沃尔玛、家乐福这些跨国商业企业都雄心勃勃进入中国，每年都要开好几家店。他们要进行快速的扩张，对各方面的要求也一定很高。其中，在目标城市的选地、买地及改造原有设施等就是他们发展的一个瓶颈，而这正好是我们的强项。

　　现在，我们的商业地产开发公司已经和8家跨国连锁企业签订了联合发展协议，其中沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头只和万达一家达成这种战略合作协议。这主要是由于我们比这些跨国公司更熟悉中国的市场，是他们在中国的发展链条上一个不可缺少的环节。

　　这8家公司中，除了沃尔玛和家乐福是统一业态外，其他均是不同的业态。有超市，有百货，还有卖家具和装饰材料的。在签订了联合发展协议后，我们共同来排定目标城市，在获得进驻公司的订单后，由万达负责选地皮，进行有计划的买地开发。我称之为“订单商业”。

　　主持人：那么与住宅的开发相比，这种新的地产项目开发的市场风险和收益情况如何？

　　王健林：风险几乎为零。因为要在先得到对方订单的情况下，我们才去买地建设。而且，与我们合作的企业在全球都有很强的品牌号召力。这些外资商业企业的优势在于整体的商业营运，而我们则可以为他们提供度身定做的店面。

　　另外，与其合作可以使所到之处受益良多：一方面，不仅为地方投资，做了招商工作，使周边商业价值提升；另一方面，这些商业业态营运起来后，会解决当地大量的就业问题；同时，也为地方政府增加了税源。至今，我们已经搞了两年的商业地产开发。万达把已有的作为短线投资的住宅开发和商业地产开发所带来的长期物业收租结合起来，保证了企业可以产生持续、稳定的现金流。

　　主持人：那么万达正在做的“商业地产开发”，国内其他房地产商会不会把这种商业模式拷贝过去呢？

　　王健林：很难。首先，其他公司还没有像我们这样的合作资源。我们和这些公司事先已有约定，万达是其在中国市场的首要战略合作伙伴。任何一个项目，双方要首先沟通。而且，双方要经过很长一段时间的磨合，才能达成真正的合作。

　　其次，商业地产开发还要有强大的资本支持。建一个大型购物中心要十几亿人民币，要得到银行信贷的充分支持。如果在全国十几个城市同时开发，那将需要百亿元的投入，目前，国内具备这种资本实力的房地产企业不多，客观上也限制了模仿我们公司的数量。

　　万达虽然不可能永久独霸整个市场，但是在近两三年内我们公司还可以稳稳获得这一市场的丰厚利润。

　　主持人：那么，你请来王德明，投资2个亿组建“大洋百货”这个新的商业品牌，是否突破了前些时间万达只发展住宅和商业房地产的战略规则的原则呢？除了被你们委任为大洋百货总经理的王德明本人，你进入商业的信心和优势何在？

　　王健林：找到王德明这样的商业人才和机会是不容易的。商业已经是万达集团的另一块重要的业务。2亿元的投资对大型百货店来说并不是大数字，然而，我们有房地产公司支持，百货店将在万达建造的房产中设立，省却了巨大的建造费。而且，我对王德明这位曾经造就“太平洋百货”奇迹的“亚洲商业奇才”很有信心。

　　今后的5～10年，万达不会向大洋百货要利润，从而使大洋百货可以利用自身的现金流去进行市场扩张以及作为管理的成本，实现10年在国内做出50个大洋百货店的目标，使大洋百货逐渐成为全球百货业的领军企业。

　　不缺别的就缺人才

　　主持人：万达在迅速扩张，又很好地解决了资金等瓶颈问题，我想万达现在可能缺乏的就是足够的人才了？

　　王健林：公司正处在快速扩张期，我们不缺资金、土地和项目，现在，制约万达发展的因素就是人力资源。目前，我们正在加快内部人才的培养。让一些30岁以下的年轻人，在业务的第一线锻炼两年，再从这些人中挑选适合的人才。各地分公司副总级以上的人员，原则上不招聘，尽量从内部提拔。

　　除此以外，我们公司常年在北京、广州、上海等一线城市举行招聘会，平均每年在全国要搞3次大型的招聘，每次招聘会都达到上百万元的投入。主要是寻觅一些有培养潜力的年轻人，充实到企业中去。万达已经与清华、同济等高等学府建立了合作关系，支持本科生读研究生，希望建立一种培养机制。我们还从广州、深圳等地招聘了一批营销人，以增强万达的营销力量。

　　主持人：相对其他一些房地产企业，万达的人才流动率低，比较稳定。你们怎么留人？

　　王健林：首先给员工好待遇。现在，万达集团的员工工资在全国房地产企业中名列前茅，老总级的年薪都超过100万元，还有期权等，但是他们也要通过良好的业绩来实现。只有高薪是不够的，宽松的企业环境也很重要。另外，万达有较好的激励机制和固定的培训计划，放手用人。

　　主持人：据说大连当地的员工人数不会超过万达总人数的10%。现在，公司高层中也只有一个是大连人。这些来自五湖四海的人才，很可能对企业经营管理有着各自不同的认识，万达在积极吸引人才的同时，如何用自身的企业文化将这些人才凝聚在一起？

　　王健林：企业文

　　化也是万达与其他企业的区别之一。万达是在东北黑土地上成长起来的企业，由于受地域文化的影响，在公司内部一直提倡“老实做人，精明做事。”我们更看重不受其他方面利益的诱惑，能够坚守自己原则的人。只有先达到这一步，才能再去经营企业，这是多年来我们不断成功的一个重要方面。为使原有的企业文化不变味，我们通过一整套科学系统的人力资源培训计划，以及定期的宣讲、内部刊物等各种渠道，把万达的企业文化灌输到各个部门，久而久之，让这些来自五湖四海的人才融合到万达的企业文化之中。

　　梦想“百年企业”

　　主持人：万达目前的扩张，可能处于一个上升通道中，但是市场变化莫测，你也曾经说过：“经营企业如履薄冰”，那么究竟如何来预防和化解未来可能会遇到的经营风险呢？

　　王健林：万达经营的原则绝对要把负债率放在第一位。我不会为了一个自认为会成功的事业而去投入百分之二百的资金。当然，企业发展得越快，意味着危机越大。控制风险是对处于高速发展中的企业提出的课题。我们的商业地产是先接到订单再去投资，基本上没有经营风险。住宅项目的开发，主要把住两方面：一是规划集权。由各地的分公司报方案、提建议，总部负责规划并对项目进行考核。二是明确市场定位，着力开发中档住宅。我们在各地的开发项目中几乎没有酒店式物业或七八千元一平方米的住宅房，而是全部开发为大众接受的项目。

　　主持人：听你提到过“百年企业”这个词，但是，国内甚至国际真正生存发展成百年的企业并不多，万达如何实现这个梦想？你认为目前万达的境界距离“百年企业”还有多远？

　　王健林：14年来万达一直在做房地产，有一些成绩，但我们与国际同类企业相比，还有很长一段路要走。我们提出要把万达做成“百年企业”，而且把这个口号深入到每一个员工心里。要做“百年企业”，我们自身的定位及行为处事的方法就不一样了，不可能再去搞那些短期行为。然而，在现在国内市场环境下，企业要坚守“诚信”的经营原则，肯定会付出很多。但是，只要企业能咬牙顶住，必然会得到市场的认可，从而获得丰厚的回报。

　　万达的楼盘一直坚持质量至上原则。从1997年到2000年近4年的时间内，万达一直坚持“三个保证”：保证房屋不渗漏，保证面积不短缺，保证可退可换。打质量牌，是万达赢得市场的基本要素。从1996年至今，万达建了几百万平方米的房子，现在还没有出现过合格级的产品。公司三年前发出了正式文件，明确规定不允许生产出合格级产品，必须都要在优良级以上，而且，产品中的市优、省优比例都有严格规定。如果出现了“合格级产品”，那么负责这个项目的总经理要受罚，主管经理要受罚，部门经理和甲方代表还有可能丢饭碗。这几年，在这方面我们也处罚了一些人。

　　主持人：向着“百年企业”的目标，下一步万达的步子如何迈？

　　王健林：万达目前亟待解决的问题，是完善公司的治理机制。万达还没有成为一家公众公司，我们的决策和财务的科学性、透明度还不够，制约机制还不完善。