本人先后服务于三家中国大型家电企业，在营销、销售界打拼了5年，做过业务员、市场部主管、分公司经理，切身感受到企业领导和高管层的“营销浮躁症”对企业发展的危害。其表现概言之，有如下几种：

    1、目标脱离实际，搞“大跃进”，希望高速增长、创造奇迹。任务定得高不可攀，以为可以“法乎上，得乎中”，孰不知对普遍缺乏激情的营销队伍而言，反起到打击士气和促成业务员另辟蹊径搞灰色收入的反效果。

    2、做市场寄希望于策划、点子，追求轰动效应，一炮打响，广告鼓吹，甚至欺骗消费者。表面上看起来风风火火，也能造成一时旺销，让不明所以的对手惊慌失措，然而假象终究难以持久，于是销售额又大幅下滑，经验老到的对手往往可以不战而胜。“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”的现象屡见不绝。奇怪的是，仍有不少企业对这样的“成功案例”和“企划高手”追捧不已。

    3、业务重技术、技巧，偏执于渠道、客户和价格战、促销战。业务型销售人员吃得开，依赖经销商、靠大户打款压货出业绩，终端工作喊得响，并没真正埋头抓好抓到位，对价格和促销形成过度依赖，市场脆弱，销售不稳定，波动大。

    4、重单项指标，结果至上，以销量论英雄，一好遮百丑，考核不健全。这在前些年企业高速成长时期尚未可言成败，在今天微利时代则危害极大，销售人员只千方百计提高业务数字，不惜牺牲长远利益，短期行为多，业绩非良性增长，活力不足而销售费用高，管理混乱，分配不公，员工有怨气。

    5、实行高压政策，不能忍受销售额停滞不前、下滑，轻激励、培养，业绩不好就换人，销售队伍疲于奔命，焦头烂额。中层和基层管理人员更换频繁，军心不稳，员工没有安全感、归属感，形不成核心团队，遗留问题前仆后继。

    浮躁的原因浅析

    营销本身即具有追求市场扩张的职业特点，无此激情则不是合格的营销人，这种与生俱来的职业倾向，要求配以冷静、理性，否则就极易变成冲动、浮躁。但市场开发具有差异性、层次性，是有步骤的，不能把整体策略立足于个别人的个人英雄主义产物上，把局部富油区的井喷式增长视为样板，要求全体达到某种增长率。故而实战经验丰富的老手往往趋于保守，初生牛犊与纸上谈兵者则好激进。
    不过浮躁更多是源自“老板”浮躁（这里的“老板”指对企业战略规划、组织架构、经营运作和人力资源等具生杀大权者，往往偏好独裁），好大喜功，野心勃勃，缺乏耐心，或者好面子，要维持增长的泡沫，于是等不及一步一个脚印地打好基础就划下“赶英超美”的宏伟蓝图。××企业宣称要在×年内打进行业三强之类的豪言壮语常见诸报端，相比之下，外资企业进入中国市场常较低调。
    另一种常犯错误是企业家和经理人危机感过于强烈，时不我待、只争朝夕本是好事，但急于求成就滑向浮躁。愈是紧要关头，愈要加倍谨慎、科学决策，拍不得脑袋，必须先稳健地走几步，把基础打牢，快起来才有底气，成竹在胸。盲目追求高速度的数量扩张只会自乱阵脚。
    在喧嚣的浮躁氛围下，能不为对手表象所动而静下心来默默耕耘的企业了了无几，大部分中国职业经理人所承担的业绩压力之大是无法想象的，纵使原本修养再好的人，也难免随之浮躁起来，希望短期业绩上升，为自己增值，尽快打造个人品牌、提高身价后远走高飞。高层的浮躁情绪向下传递，中基层经理人自然也倾向于采用立竿见影的方法。
   
    浮躁的危害

    集体浮躁使整个组织文化本末倒置，缺乏符合实际的战略规划，或把花大价钱请咨询公司做的整套文本束之高阁，从上到下全力倾注于短期目标、短期效益，对市场进行掠夺式的开发，忽视良性增长和基础工作的扎实、稳固，长期目标乏人问津，构建核心竞争力和顾客中心成为务虚的做秀。
    可怕的是这种组织文化会形成惯性，因为浮躁本源自高层，除非高层高瞻远瞩有决心挤掉泡沫、把企业做实，否则企业就失去反省纠错能力，无视失败，年年重复同样的错误，一个本来大有希望的企业折腾几回也就元气大伤了。
    屈云波在科龙改革，遭遇到同样的惯性作用，一边要打牢基础一边要有好看的数字，怎能让他不浮躁起来？“临阵换将”这种看似最简单、直接但未必有效的刺激业绩的方法被频繁运用，分公司经理的平均寿命一度以月计数。科龙的营销基础确实得到加强，但只是勉强支撑着业绩不下跌，要“一年小变，三年大变”谁给他时间呢？越是急于求成，基础越是无暇夯实，营销队伍貌似强大，执行力却很弱，成为阻碍企业战略实施最顽固的“魔法师”，再好的营销计划、方案一落地都消于无形，屈云波自然回天乏力。
    在集体浮躁下，很难真正实现销售向营销升级。那些在非理性竞争中拼杀出来的经理人，绝大多数是业务型、销售型的人才，谈笑间搞定客户，吃喝嫖赌成风，灰色收入成为共性现象。他们从一个企业跳到另一个企业，照样潇洒一番，企业发展到底如何并不真正关心，缺少成为帅才运筹帷幄的综合素质和道德追求，离真正意义上的职业经理人还有一段距离要走。
    浮躁的企业内部还往往存在着普遍麻木，第一代创业者们打天下时员工对事业的热情、激情、对本职工作的兢兢业业、对企业命运的关心已难觅踪迹，员工和部门间的不负责任、相互推诿、浪费、扯皮现象在损伤着企业肌体。为了钱、待遇和自我发展，人才开始在企业间频繁流动，为自己考虑远远多于为企业考虑。员工们不知道企业这艘航船会驶向何方，对自己的未来很迷茫。
    宏伟的企业目标和远景为什么不能鼓舞人心？人人都能来两句的企业文化到底哪里去了？标榜的战略、宗旨与使命员工接受了吗？
    产生这些信心危机的原因是内部人最清楚自己的企业能吃几碗饭，当不具备相应的扎实基础时，一味在上层建筑领域花样翻新，不仅不能促进竞争力提高，只能造成竞争力的破坏和发展的停滞，陷入恶性循环，欲速则不达。浮躁的产物不能打动人心。战略的具体执行人已看透中枢无复具有领导全局的能力，也就以消极敷衍的态度得过且过，疫气以很快的速度传播，使忠于职守者缺乏信心，企业在浮躁冒进和悲观失望两种对立情绪的夹缝中生存。
    有些企业每年仍能维持在行业暂时领先地位，或小有进步，颇为沾沾自喜，其实不过是50步笑100步而已，须知往往这不是你做得好，而是别人做的太差。然而这种在浮躁状态下跌跌撞撞地胜出对手的日子还会有多久呢？
   
    “木桶”与“铁桶”

    经济学上有“木桶原理”，是说桶能装多少水是由最短的木板决定的。这个理论引导企业关注自己明显的缺陷，但也容易头痛医头，脚痛医脚，而缺乏系统观和整体观，在某方面投入了大量资源恶补却仍然效果不彰。
    因为有时看似短板得到加强，箍桶的铁箍松了，水一边注入一边跑冒滴漏，木桶内的水平线高低就要看水注入的流量与泄出的流量哪一个大了。如果倾注的水量与流速足够大，水平线仍能上升，这就是短缺时代或行业整体处于低水平竞争时，某些企业在基础薄弱、管理混乱的情况下仍能年年增长、创造奇迹的写照。但是发展到一定阶段，特别是在微利竞争时，如果还不加强基础建设，创造的利润不如泄漏的流量大，企业就会趋向崩溃。
    企业经营是一个系统工程，不仅要做到没有明显的短板，还要保证每块木板结实、整个系统坚固，各环节接合部紧密无缝隙，也就是要从木桶打造成“铁桶”，以增强企业的抗危机能力，即使遇到经济不景气、市场衰退，在整个行业比赛谁失血最少时，保证自己能坚持到下一轮经济复苏，否则根本就没机会再创辉煌。
    营销虽常能牵引企业发展，但它作为企业大系统中一个次系统，不能与整体割裂开来，它也许能把一个产品推成功，但并不能保证企业长青。中国企业必须戒除浮躁，从一味追求外延式增长转向重视内涵式增长，未雨绸缪，堵住漏洞，完善规章制度，优化工作流程，降低采购、生产和管理成本，提高工作效率，用好人力人才，使资源配置效益最大化，让营销放下包袱，做它自己能做的事。
    事实上，也只有企业的管理基础稳固了，形成制度化、模式化、标准化，不会随着人事变动而出现波动，企业的战略才具有执行的可能与现实意义。舍此，营销策略难以得到企业内部供应链的有力支援，成为无源之水，营销团队纵然起始富有激情，日久也会失望惰怠，执行力衰退，胜得一时，胜不了长久，企业发展没有后劲。正因此，不少国外归来的MBA或在跨国公司颇为成功而跳到中国企业来的职业经理人，由于国内企业没有职业经理人运作的土壤，常常在职业操守与习惯驱使下花很多力气去抓内部管理，还要在老板期望的高业绩压力下应付市场，最终黯然离去，成为浮躁的牺牲品。
    目前中国还没有长青藤企业，如何实现可持续发展始终是中国企业要解决的课题。随着社会主义市场经济的逐步成熟和与国际接轨，基础与细节的扎实将愈显其重要性，企业制度、文化可复制繁殖，企业的裂变发展才能成功。中国企业亟需检讨自己，放眼长远，不急不躁，苦练管理基本功和进行管理创新，建立宽容的企业文化和试错机制，鼓励创新，容许员工犯错误但不犯同样错误，逐渐构建“铁桶”并加强其坚韧性，尽快形成真正的营销竞争力，营销才能以它本来的稳健、激情和充满创造活力的步伐引领企业突破障碍，平稳前进。
    总之，面临WTO，大家都在喊建立“核心竞争力”，其实在严重同质化的竞争条件下，核心竞争力并不神奇，它就存在于一点一滴的基础工作中，只要你的基础比对手扎实，那么最后的胜利就属于你。