一、企业文化概论

家庭是人类社会的基本单元，人们从家中得到的东西是无法用价值来衡量的。单位，即人们以自己的能力贡献社会获得生存和发展的载体，及大程度地影响着人们的人生和家庭，是更大层次的载体，是人们赖以生存和发展的基础。特别是企业，如工业、商业、银行业，为亿万人们提供生产资料、生活资料，是社会存在和发展的物质基础。松下幸之助认为（广义上的）商业是“神圣的事业”。他曾说过，“我们产业界从事着维持和提高人们生活水平的物质生产，因而是必不可缺的神圣事业。我们的工作是从无到有，是一项消除贫困创造财富的工作。俗话说，贫困比疾病更使人痛苦。摆脱贫困就是人生至高无上的神圣事业。”
当前，建行提出家园文化这个命题，具有十分鲜明的时代意义和充分的人本关怀。通过家园文化使企业的从业人员树立进行神圣事业的使命感和自豪感，使人们认识到通过事业不仅可以满足自我，更重要是的通过事业可以服务社会、消除贫困，这是一种更高层次的人生追求。仅仅局限于自我满足的事业心是远远不够的，它无法产生足够的动力引领企业成功向前，只有具备社会使命和神圣事业的理想才能更好地经营企业和做好个人的事业，这是百年以来，一切成功的源动力和出发点。松下的让产品象自来水一样取之不尽、用之不竭的理想，比尔·盖茨的让每一张办公桌上都有一台个人电脑的理想，加上他们艰苦不懈的努力，最终成就了他们伟大的事业。他们承担了巨大的社会责任，社会也给了他们巨大的回报。松下的口头蝉是：企业是社会义务的承担者，而利益是对社会贡献的回赐。反之，作为企业如果没有好的赢利，则说明了企业没有很好地履行自己的社会责任，是对社会资财的浪费，按松下的说法，是应该被送进监狱的。
银行作为金融企业，承担着为社会经济供应资金的职能，得益于天下之人，使用天下之钱，所具责任更大，资金的来源都是天下百姓的辛苦钱、养命钱，如果我们经营不好，就是践蹋了天下百姓的血汗，是对人民的犯罪，所以要加倍小心谨慎。一餐一饭，当思来之不易，半丝半缕，恒念物力维艰。没有这种文化底蕴，花钱大手大脚，经营不计成本，扩张不惜代价，势必造成巨大的经营包袱。
在当前形势下，塑造银行的企业文化，显得特别重要。这是一项重塑企业灵魂的行动，规定着企业的最终发展方向。家园文化，实际上是一种特定的企业文化，是企业文化的具体表现形式，是企业文化的重要组成部分。
企业文化，就是企业的经营观念、价值体系、历史传统、工作作风。表现为企业成员的整体精神，共同的价值标准，统一行为准则，习惯的沉淀，职业习惯，一定的道德规范和文化素质。它作为企业的上层建筑和意识形态，是企业的基本哲学，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。
企业文化是长期实践中形成的，并随着企业的发展而演变。同时，它又在观念上，从非计划，非理性的感情因素出发来调控企业成员的行为，是对企业中标准管理和制度管理的补充和强化，潜移默化地贯注于企业成员的行为之中，使企业成员按所形成的价值标准组成某种形式的非正式组织，因此，企业文化是对企业发展有决定作用的主要因素。
不同的企业文化有不同的特征，但在总体上都具有社会文化的基本特征。企业文化和社会文化是个别和一般的关系，是社会文化影响、渗透之产物，是社会文化融于企业活动之中而生成的企业经营管理与社会文化的结合物。所以它具有民族性、社会性，又具有企业组织的个性色彩，是企业的精神支柱，规范着企业成员的行为，是经营管理的最高层次。
美国IBM公司董事长小托马斯曾言：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用是远远超过其技术或经济资源、组织结构和发明创造和时机选择等因素所能起的作用的。”
在我国，企业文化的建设一直以来限于口头、流于形式，实际上并没有几个企业建立起成熟的企业文化，行政命令、经济手段一直作为调控人们行为、思维的主要手段；一直以来，企业经营不断地陷入管理和发展的怪圈。开支日渐扩大，费用日渐紧张，而绩效却不断下降，其深层次的矛盾不仅包括现行体制下的种种弊端，如产权问题，法人治理结构问题、竞争问题、激励约束问题，而且包括企业的经营的基本哲学问题，即没有一个成熟象样的企业文化。我行率先提出创建家园文化是非常令人欣喜的事情，说明了领导层开始认识到企业文化的重要意义及其对生产力和资源配置效率提高的重大作用，有了这种认识就是向正确的方向迈出了关键性的一大步。
优秀的企业文化是统领银行一切资源的灵魂，一个人的行为、工作、成绩、价值都要靠他的精神力量来引领，而一个企业的所有资源的调动及高效配置要靠企业文化来引领，两者是同一个道理。企业文化的境界决定着企业经营的境界，企业文化的层次决定着企业目标的层次，企业文化的竞争力水平决定着企业的竞争力水平。

二、企业文化的价值和企业目标

企业文化的价值是通过企业对企业价值、其成员对个人价值的认识，通过企业对社会、企业成员对企业的行为过程，以及通过企业和企业成员的社会意义即企业的社会贡献及企业成员个体的幸福程度来衡量的。就企业文化与社会文化的关系来讲，是对企业个体作为社会单元所具社会意义的哲学评判。
企业文化规定着企业目标，企业目标作为企业的发展方向，在理论界存有分歧，但可以归结为以下两点，一是利润最大化，一是企业价值最大化。另外，也有观点认为是股东利益最大化。可以看出，企业目标不是单一目标而是多重目标。多重目标之间存在一定的矛盾，在不同的企业中、不同的体制中、不同的时期有着不同的表现。例如，有些个体私营企业，追求股东利益最大化而不是利润最大化，利润最大化，往往要交很多的税，所以他们会把个人的日常开支列入企业的费用成本，以达到少交税的目的；也不是企业价值最大化，个体私营企业给员工的工资很低，缺乏劳动和生产的安全保障。前一时期的煤矿安全事故，多是矿主为个人利益最大化而削减安全设施的开支而酿成的。计划经济时代的公有企业，企业成员追求个人效用最大化，亏损也不怕，没有利润最大化和企业价值最大化的激励约束，没有成本收益的预算约束，最终无人对企业的经济行为负责，导致亏损连连，使企业走向破产，失去了存在的社会意义。
国外的企业，有成功也有失败，但在背后与其企业文化都有着根本的关系。通用、沃尔玛的企业文化与世通、安然的企业文化就截然不同。
通用电气的CEO伊梅尔特说过，我对员工的想法是，你对他们的头脑，他们的心和他们的钱包做工作，你必须尽力听取他们的心声，让他们更加卓越，让他们各个负责，给他们挑战，这样你才能打动他们的头脑。但是还需要打动他们的心，他们的梦想是什么？他们对成功的看法是什么？他们的挑战是什么？他们想将怎样的文化带到工作中去？这是很重要的。这些还不够，你还需要满足他们的钱包，你还要跟他说，如果你努力，也就是说你属于公司个人业绩最佳的10%，就让你来分享这个公司的成功。长期以来，我们用股票、股票期权这样的方式进行酬劳，我想这是非常成功，好象在全世界各地都是非常成功的方式。他的话也许能够很好地诠释企业对员工应有的文化态度。
沃尔玛是全球最大商业零售企业，2001年其销售收入达2160万美圆，一个乡村杂货店经过仅40年的发展成为全球第二大企业，其非凡的成就与其特有的企业文化是分不开的。简单讲就是以人为本，勤俭治业的精神。员工不是被称为“雇员（EMPLYEE）”而是被称为“合作者（PARTENR）”，不仅有形式，更注重实质，与雇员利润共享，雇员拥有企业的股份，对企业有管理权和决定权。把供应商看作是“家庭成员”，公平交易，诚信为本，与沃尔玛有资源和信息的共享。节俭在企业蔚然成风，上行下效，创始人山姆·沃尔顿曾说过，“每当沃尔玛浪费一个美圆，都要明白这实际是我们顾客口袋里的钱啊！”几十年来，节俭已经成为企业的传统，如总部一直设在阿肯色州一个偏僻小镇的平房中，现任董事长的办公室只有12平方米，陈设十分简单，总裁办公室也不到20平方米等，使沃尔玛特有的企业文化，洋溢着发展中的团队精神和包容，蕴藏着成功后的冷静和成熟，充满了竞争中的活力和创新。正是这种文化和沃尔玛融为一体才创造出如此伟大的奇迹。
无论中外公司，大凡坚持好的企业目标和建立先进的企业文化的都健康发展下去，大凡执行错误的企业目标、没有好的企业文化的大都陷入困境。企业文化好与不好，企业能否持续健康发展是评判的根本标准，好的企业文化能不断化解发展中的各种矛盾，不好的企业文化在发展中不断制造各种矛盾。安然公司和世通公司的破产，与其经营者只顾股东和经理层利益，背弃社会责任，欺骗世人，弄虚造价的经营思想不无关系。我国上市企业中有许多公司，上市就是为了圈钱，放弃了企业的根本职责——创造物质财富，满足人们的生活需要，消除贫困——沦落为为少数人谋利益的工具，委托理财、炒股票等，引发股市泡沫，造成股市震荡，导致财富的无序分配，最终纷纷走上ST、PT之路就是鲜明的例证。
思科系统公司总裁钱伯斯说过，企业失败的原因有二，一是远离员工，一是远离客户。真是很有道理。企业的使命就是为员工和客户服务，不断提高员工的生活，实现员工的人生价值；不断提高企业产品和服务对客户的使用价值，增进客户的利益，远离了员工和客户就是背离了企业的根本使命，所以必然失败。
创建先进的企业文化符合江泽民总书记提出的“三个代表”的时代要求。先进的企业文化是先进的社会文化的有机组成部分，是对广泛意义上的社会文化的发展和充实，是先进的社会文化的中坚力量，有着广阔的发展空间和创造空间。企业作为社会的基本单位，不仅是物质文明的创造者，更是精神文明的创造者，不仅承担着物质生产的重大责任，更是承担着精神和文化生产的重大责任，不仅承担着发展生产力的历史使命，更是承担者改造生产关系，增进现代文明的历史责任。

三、先进企业文化的内涵

企业文化的内涵是什么，我认为有以下几点，一是很高的企业标准和企业目标；二是信息的开放共享、自由流动；三是培养人才；四是激励创新；五是文化的自我更新，与时俱进；六是不断学习。
当我们研究经济的时候，我们言必称西方；研究企业经营的时候，言必成GE，实在是一种无奈的选择，尽管我们的国情与他们不同。但是他们的企业文化确实是值得学习的，经验是值得借鉴的。先进的管理经验本身就是一种企业文化。
韦尔奇认为，任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题决定着企业的底线——利润线，而软性问题决定着企业的上线——收入总额。实际上软性问题就是企业的文化问题。
优秀的企业文化执行很高的企业标准和拥有很高的企业目标。企业文化决定于企业领导和员工对企业标准和企业目标的把握。如通用电气的最佳企业标准：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE的杠杆优势。韦尔奇从来不放松对企业标准的要求，凡个中企业达不到以上标准的，都要被关闭、出售或重组。并且经营者和员工对企业的内心思维高度集中，对待管理、机遇、市场、客户聚精会神。从一定意义上讲，没有这样的企业标准和企业目标就没有GE的今天。反观国内的银行业，往往为有些减亏，存款有些上升，不良资产有些核销或剥离而沾沾自喜，广大地区的从业人员对紧迫的形势还没有足够的和清醒的认识，企业标准和企业目标更无从谈起，嘴上讲着企业价值最大化，利润最大化，而实际工作中的每一件事都和它们背道而驰，对业务的发展和日常工作的具体细节缺少深刻的检讨，缺少内心思维的高度集中和聚精会神。
优秀的企业文化能够使企业信息实现开放共享，自由流动。信息的重要作用在于减少交易活动中的不确定性，降低交易风险和交易成本。市场经济中最核心的信息是价格信息，一切资源的有效配置都依赖交易主体对市场价格信息的把握和处理。企业内部信息的快速和广泛传播，可以有效减少企业人员行为的盲目性，降低企业内部资源交易成本，提高内部资源配置效率。信息经济学的发展已经深刻地揭示了这一规律。信息和相应的资源是联系在一起的，是资源由潜在走向表现即实现资源价值的必由路径。
能否实现信息的共享和自由流动是衡量企业文化优秀与否的重要标准。现代企业经营经常提到对市场的响应速度问题。响应速度对于企业在信息经济时代的生存越来越具有重要意义，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制，没有畅通的沟通就谈不上敏锐的应变。
比尔·盖茨在《未来时速》一书中反复强调信息快速流动的重大意义。他说：“我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干出色的工作。您怎样收集、管理和使用信息决定您的输赢。”他提出信息流是企业的生命线，坏消息必须尽快传递，把坏消息转化为好消息，使员工转移到思考性工作上来，提高公司的智商等基于信息的许多商务新思维。
通用电气的韦尔奇通过著名的群策群力活动铲除了所有阻碍沟通的障蔽，他形象的比喻：一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚集在一个打通的大房间里。从而引入了无边界行为，无边界企业的理念。反对盲目的服从，使每位员工都有表达反对意见的自由和自信，尊重不同意见，开放坦诚，开展建设性的冲突，使企业经营集合众人的智慧得以实现。
而我们的信息流状况，目前还有很大的差距，达不到开放共享、自由流动的要求。首先决策和企业发展战略的制定缺少科学的调查研究，缺少基本的理论创新和理论指导，往往领导换了，企业的方向和战略就变了；其次没有建立信息自由流动的机制，文件的传达仅限于领导层，普通员工无法了解企业精神、领导意图；部门经理的意见不经讨论，关门做决定，缺少必要的沟通和对决定的修正，决策神秘化，下级对上级盲目服从。第三是坏消息不能尽快传递，缺少员工对领导、基层对上层的信息反馈。报喜不报忧，对问题遮遮掩掩。
优秀的企业文化能够不断培养高素质的专业人才，造就高水平的领导人才。麦当劳有自己的汉堡包大学，店长和优秀员工在学校培训后授予汉堡包大学学士学位。通用电气成立经营开发研究所，作为一所商业学校，位于克罗顿维尔。公司每年拨款约10亿美圆，每年受培训人数达1万人，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制订研修计划。在过去18年中，韦尔奇曾250多次出现在克罗顿维尔学校的教室里，向公司大约18000名经理和管理人员授课。韦尔奇自认为他一生中最大的成就莫过于培养人才。他曾说：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落，我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的地方都枝繁叶茂。”现在许多企业在招聘员工的时候，学历越高越好，进来之后，没有及时的培训和培养，由于知识的不断贬值导致人才的浪费，人力资本抬高了，人力资本效用却没有提高。
优秀的企业文化能够激励创新而不是限制创新。使企业成员的每一个人，不论是经理层还是员工，都有机会表达自己的创新意见，并得到充分的尊重。建立这样一种管理评价和奖励制度：注重发现那些每天都在不懈地寻找新创意，寻找更好的方法，并具表现这种能力的人。创新活动遭受挫败时也会得到正面的酬赏和鼓励，而不会受到惩罚，否则，大家就不敢尝试和行动了，必然阻塞创新的涌现。
优秀的企业文化是不断更新的，能够实现不断的文化革命，能够不断淘汰旧理念，形成新理念，能够自我更新，与时俱进。有时企业的改革进行了很久又回到老样子，根本的原因是企业文化没有随着而改变，企业文化一日未改，改革转型便一日未成。当企业的技术进步、组织结构的改变被人遗忘时，企业文化可能还在指导组织的行为。企业文化是企业管理中最模糊的领域，也是最具挑战的一环，我们常讲改变一个人要使这个人从灵魂深处爆发革命，同样的道理，要改变一个企业，也要使这个企业从灵魂既即企业文化的深处爆发革命。
优秀的企业文化能够汲取一切先进社会文化的精华，为我所用。如孔子所讲，三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之。优秀的企业文化，注意汲取成功的经验，吸取失败的教训。象通用电气那样优秀的公司仍然要向丰田学习资产管理，向沃尔玛学习对市场的快速反映。企业组织不仅是生产单位，更是一个企业成员不断学习不断提高自己的学习单位，现在许多企业提出建立学习型组织就是典型体现。
四、家园文化建设

我行提出建设家园文化，是企业文化的一种具体体现形式，具有鲜明的企业个性色彩，家园文化的成功建设必将为我行的改革和发展带来新的动力，并将成为我行实现市场角色的转变，克服前进中的困难，实现成为全球有竞争力的银行，成为当地最好银行这一目标的重要支撑。
家园文化建设的前提是解放思想，提高认识，不断增强银行从业人员的社会责任感和历史使命感，树立产业报国、服务社会、贡献人类文明的远大理想，不断提高人生的层次、档次和境界。家园文化建设的目标是不断克服我行改革和发展中的各种矛盾，不断增强在市场竞争中的应变能力、适应能力和创新能力，实现企业价值最大化，实现国有资产的保值增值，实现员工生活水平和人生幸福程度的不断提高，实现企业经济增加值的不断扩大，实现社会经济的共同繁荣。家园文化的成功建设是通过长期的、具体的、持续不断的改革创新、实践发展来实现的，不是头脑发热，不是追逐潮流、不是一哄而起、不是一蹴而就可以实现的。建设银行由传统的国有银行转变成为完全商业化的银行，应对加入WTO之后的更为激烈的竞争，化解巨大的不良资产包袱，转换经营机制，实现经济效益的好转是当前我们面临的主要课题，在此形势下，提出建设家园文化，有着非常的紧迫性，尽管企业文化的建立和完善是一项长期性的工作。