处于成熟期的吸收式中央空调行业，市场增长幅度趋缓，销售增长率减慢，各主要竞争对手产品的差异化减小，同质化严重，生产能力出现过剩，价格战成为竞争的主要手段，导致企业的利润大幅度减少，许多企业陷入了困境。在这种外部环境下，作为行业领导者的大连三洋制冷有限公司（以下简称三洋制冷）原来行之有效的差异化战略受到竞争对手低价格的严重冲击，企业的经营受到较大影响，三洋制冷需要如何进行战略调整，才能够摆脱价格战的恶梦，突出重围，获得生存和更大的发展呢？
　　一、国际化：三洋制冷的必然选择
根据行业生命周期理论，在行业的不同发展阶段，企业应该采取不同的竞争战略来参与竞争，以便获得更大的发展，而在行业成熟期进入国际市场就是一种比较有效的战略选择。在通常情况下，一个生产性企业在走向国际化的过程中，一般是采取出口、国外投资以及全方位的跨国生产和销售的方式来逐步演化的。而大部分中国企业所采用的国际化战略，是把在中国生产的产品销售到国外市场，从而创造出更多的价值。
　　一般来说，企业进行国际化经营有两个目的：一是获利，国际化经营可以使企业获得满足国外市场对本企业产品或者服务日益增长的需求的机会，扩大本企业产品的销售范围，从而获得更多的利润。二是稳定，国际市场对企业产品或者服务的新需求，可对企业的生产过程起到稳定的作用，不至于受到国内市场周期性变化的巨大冲击。然而经营活动国际化的企业面对着的是一个比国内市场竞争更为激烈且远为复杂的国际市场，在制定国际化战略计划和战略措施的过程中，不仅要认清自身的战略优势和劣势，还必须充分了解国际环境的特点和各种环境因素，才能制定出适合企业特点的国际竞争战略，在国际化经营活动中立于不败之地。
　　进入二十一世纪，中国企业活动的国际化是国际经济发展的必然趋势和必然选择，然而即使中国加入了WTO，世界市场留给中国企业跨国发展的战略空间仍然是非常有限的，如何在非常有限的市场空间内“突出重围”，扩展企业发展的战略空间，是三洋制冷必须面对和认真选择的重要课题。只有以全球性的可持续发展来带动企业的增长，才能使三洋制冷突破国内市场的禁锢，真正做到突出重围，冲出亚洲，走向世界，在全球经济的大市场中获得更大的发展。走国际化道路，是三洋制冷追求更大发展的必然选择。
　　国际化经营的企业面临着复杂多变的国际环境，三洋制冷在决定将业务向国际市场扩展之前，必须全面而充分地了解国际环境的现状和发展动态，这是国际化经营战略获得成功的前提和基础。而在面对国际市场环境时，除了通常需要进行的综合分析外，需要重点分析贸易壁垒和行业竞争环境，以便明确国际市场存在的机遇和威胁。
　　关税是一国政府对进出该国的产品所征收的税金。随着中国加入WTO，国外对中国企业出口产品的关税壁垒和许可证、配额等传统非关税壁垒的门槛正逐步降低，但是由于中国企业的出口产品价格往往较低，短期内对国际市场的冲击较大，因此经常受到外国的反倾销调查，以此保护其本国产业和国内市场，制约中国进口产品的竞争。从目前中国的对外经贸形式来看，越来越多的国家对更多的中国商品发起反倾销调查，使中国企业在国际贸易中面临的形式越来越严峻。而吸收式中央空调的行业主要集中在日本、中国、韩国和俄罗斯等少数国家，一般说来，向其它国家和地区出口遭遇反倾销的可能性较小。
　　加入WTO后，虽然中国基本上迈过了传统的关税贸易壁垒这道出口门槛，但是以技术壁垒为核心的包括绿色壁垒在内的所有阻碍国际商品自由流动形形色色的新贸易壁垒的门槛正在逐步提高，它将逐步取代传统的贸易壁垒，成为中国对外贸易发展的最大障碍。对于吸收式中央空调产品，要想出口到对象国，就需要取得各种相关资格认证，遵守该国的相关技术标准，努力突破各种新贸易壁垒，否则就无法进入该国市场。
　　出口对象国行业的有关信息，对制定战略决策更为重要。进行国际化经营的企业，需要了解目标市场中是否存在着相同的行业、竞争对手和产品，是否存在替代品的竞争，从而确定竞争战略选择。由于吸收式中央空调产品主要由日本、中国和韩国企业生产，因此在世界上绝大多数国家里，基本上不存在相同的行业和企业，但存在着电制冷等替代品的激烈竞争，因此，在进行对象国行业竞争环境分析时，需要重点考虑替代品的竞争。
　　正是由于国际环境的复杂性，三洋制冷在进行国际化的战略决策时才异常慎重。三洋制冷在对外部环境进行了认真地分析后，还需要重新审视企业的内部环境，以明确企业的优势和劣势，进而使选定的国际化战略能够最大限度地发挥企业的优势，避开或者克服企业的劣势，最终使国际化战略目标得以实现。在当前情况下，三洋制冷进入国际市场有两条道路：一条是在中国生产产品向目标国家出口；另一条是向目标国家转移技术、资金、工艺等，直接或者采用联合方式运用当地的资源生产产品并在当地销售。从国际环境的复杂性和三洋制冷所具有的资源和能力来看，作为一个中小型生产企业，三洋制冷难以较为准确地把握复杂多变的国际市场环境，不具有独立开拓国际市场所需要的资源和能力，只能借助外力共同开拓国际市场。在具体步骤上，国际化战略应该优先采取产品出口的方式，而且出口对象国也考虑采取先易后难的原则，循序渐进，逐步向国际市场进行渗透。

二、返销日本：国际化战略的艰难的第一步
　　从九十年代初开始获得高速发展的吸收式中央空调行业，受亚洲金融危机和国家宏观经济调控的影响，在九十年代后期开始进入了成熟期。面对着新的竞争形势，三洋制冷向何处去？企业的经营者审时度势，决定进行战略调整，在保持国内竞争优势的同时，把目光投向了国外市场，希望通过实施国际化战略来继续保持企业的发展势头。然而国际市场环境的复杂性使三洋制冷不敢轻易尝试，那么可否以返销日本作为突破口呢？在中方股东大连冰山集团的支持下，三洋制冷向董事会提出了“以返销日本为突破口”的国际化战略设想。
　　与此同时，日本的吸收式中央空调行业开始进入了衰退期，大部分企业已经退出市场，市场上主要有五家企业仍然在进行着竞争，作为行业领导者的日本三洋电机株式会社（以下简称日本三洋），利润也大幅减少，部分产品系列开始出现亏损，采取多种措施也难以扭转这种势头。经过对行业和市场状况的充分的分析后，日本三洋决定采取紧缩战略，准备对现有的产品进行调整，作为三洋制冷外方股东的日本三洋也开始把视线转向了三洋制冷，思考由三洋制冷在大连进行生产的可行性，以降低成本，提高竞争力。中日双方的出发点虽然不同，但是最终目的相同，因此双方很快达成一致，经董事会研究后决定：三洋制冷从日本三洋引进6万～30万大卡的小型机产品技术，增加产品组合深度，使三洋制冷的产品线向下延伸以满足中国用户更为广泛的需求；在进行中国国内生产和销售的同时，开始为返销日本三洋进行样机试制，在质量合格后逐步开始返销日本。通过这种方式，三洋制冷新增的生产能力找到了市场，新增产品系列不仅可以更好地满足国内市场，而且日本三洋可望获得优质低价的产品来提高在日本市场的竞争力，双方各取所需，实现双赢。
　　根据董事会决议，三洋制冷迅速制订了产品引进计划和出口样机试制计划，开始对企业的生产运营、品质管理、供应链等相关资源进行整合，为产品实现返销进行充分的准备。为此，三洋制冷在第一工厂专门成立了中小型课，配备精兵强将负责进行国内外中小型产品的生产制造。为搞好产品引进，分批派遣各部门的骨干员工赴日本三洋进行全方位的学习，以保证产品引进的顺利进行。同时，日本三洋也派遣了大批指导人员进行全过程的指导，以使三洋制冷能够尽快掌握新产品的技术。经过中日双方的通力合作，产品引进获得了成功，小型机产品在国内市场得到用户的欢迎。在打开国内市场后，三洋制冷迅速把工作重点转移到出口样机试制上来。然而，通过对样机的试制，三洋制冷发现，抽调优秀员工生产出来的样机仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多数是油漆、包装、螺栓等容易被忽视的极小的瑕疵，却被日本三洋提升到非常高度来认识，这也使三洋制冷的质量观点受到冲击，更促使三洋制冷以出口机为突破口，全面提升产品质量。三洋制冷早在1996年就在同行业内首家通过ISO9001国际质量管理体系的认证，其产品质量在行业内居于绝对领先地位。然而，通过样机试制，三洋制冷认识到，获得体系认证只是达到了质量管理的最基本要求，而应该把“零缺陷”作为质量工作的最高目标，推行精细化的质量管理，追求“零缺陷”的产品质量。以三洋制冷实施的“质量三确认”管理方法为例，要求每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理现象。
　　上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了现场的每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种“质量三确认”法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关，而三确认法则明确确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。“质量三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，努力实现不接受不良品、不生产不良品和不转交不良品工序质量控制目标。正是由于全体员工的共同参加和努力，通过长期坚持不懈地改进，不仅出口产品达到了日本三洋的苛刻要求，而且带动了三洋制冷整体质量管理水平提高到一个新的高度，在2002年和宝钢、海尔等8家大型企业集团一起荣获“全国质量管理卓越企业”的国家质量管理的最高荣誉。
　　通过样机试制和小批量出口，终于在2000年实现了完美的转换，日本三洋拆除了小型机的生产线，所有小型机均由三洋制冷进行生产，三洋制冷 终于迈出了国际化的艰难的第一步，打开了通往世界的大门。

三、自主出口：两条腿走路才能走得更远
　　小型机成功返销日本后，三洋制冷不仅从出口中获得了稳定的收益，而且反过来稳定和促进了国内市场业务的发展，国际和国内形成了良好的互动，尽快实现自主出口，实施国际化战略的第二步，进一步形成国内国际经营活动一体化的良性循环，是三洋制冷寻求快速发展的迫切要求。然而，由于受到日本三洋全球战略的制约，第二步没有能够立即迈出去。
　　在日本三洋最初的全球战略布局中，三洋制冷被限定在中国市场，只能面对中国市场进行经营活动，而日本三洋则不仅可以通过向三洋制冷出口关键零部件获取利益，而且每年可以从三洋制冷的盈利中得到分红的投资收益，从而实现在中国市场上的利益最大化。同时，日本三洋还可以有效地利用自身的技术、品牌优势，把在日本生产的产品出口到国际市场，赚取产品出口的利润，这是非常符合日本三洋的整体利益的。而如果同意三洋制冷产品向国外出口，很可能会形成三洋产品之间的内部竞争，导致日本三洋的利益受到损失，这是不能允许的。同时，日本三洋认为，海外市场对产品质量要求极高，如果三洋制冷的产品在国外用户处出现质量问题，则不仅三洋制冷要受到惨重的损失，而且三洋品牌形象将受到损害，将会对国际市场的拓展带来长期不利的影响。基于上述原因，日本三洋占主导地位的董事会才对三洋制冷的国际化战略的实施非常谨慎，在相当长的一段时间里，认为三洋制冷不具备进一步实施国际化战略所需要的相关资源和能力，因此对三洋制冷进一步开展国际化投下了否决票。然而，随着国际市场竞争的加剧，日本三洋的出口产品由于价格较高，在竞争中逐步处于劣势，在国际市场上的占有率逐步下降，从产品出口上所获得的利润日益减少，面对着竞争对手咄咄逼人的攻势，日本三洋被迫对全球战略进行调整，三洋制冷的战略地位得以提升，三洋制冷的国际化战略再现曙光。随着中国加入WTO，国际市场环境开始向有利于中国企业的方向转变，三洋自制自主出口的禁令终于被取消。
日本三洋认为，与其自身因为成本价格劣势而逐步退出海外市场，完全丧失海外市场的收益，不如在全球战略中对三洋制冷进行重新定位，把三洋制冷作为日本三洋的海外生产基地，使用三洋制冷的产品参与国际市场竞争，从中获得国际化的收益，这对日本三洋和三洋制冷都是有利的。因此，当2002年三洋制冷荣获“全国质量管理卓越企业”的光荣称号后，中日双方认为三洋制冷进一步国际化的内部条件已基本具备，如果能够解决外部环境因素的威胁，就可以抓住中国加入WTO所带来的国际经济一体化的机遇，使企业得到更大更快的发展。经过中日双方的共同研究，董事会终于同意三洋制冷可以自主出口到日本以外的国际市场，采取先易后难的方式，以中日双方的股东具有一定市场基础的亚洲和前苏联地区为首要目标市场，然后逐步扩大到欧美市场。
　　战略方案确定之后，三洋制冷对企业内部环境进行分析，明确企业的优势和劣势，对企业的内部资源进行系统性的整合，最大限度地发挥企业的优势，避开和克服企业的劣势，使三洋制冷的国际化战略目标得以逐步实现。首先，在营销本部成立专门负责国际业务的海外营销部，并且采取走出去请进来的方式，迅速与目标市场建立起代理关系，进行公开技术说明会等市场开拓工作，逐步建立起稳定的合作伙伴关系。其次，由技术部门负责改进现有的产品设计，满足国外客户的个性化需求。再次，由生产管理部负责协调和整合生产系统，重新构建适应国际化竞争的生产制造、物资供应、品质保证的体系，确保优质、高效、按期地完成生产任务。针对出口产品工作的复杂性，成立了以生产管理部为核心的项目管理小组，对全部产品的出口工作进行计划、组织、统筹、协调和整合，确保出口工作的顺利进行。
　　经过公司内外的共同努力，三洋制冷在2003年实现了自营出口方面的突破，出口量保持着逐年稳定增长的可喜局面，为三洋制冷的国际化积累了宝贵的经验。

四、战略联盟：开拓国际市场的利器
　　三洋制冷迈出了自营出口的国际化战略的第二步后，初步拓展了企业可持续发展的战略空间，然而，进一步开拓世界性的大市场，不仅是三洋制冷的发展需要，也是合资双方的要求。日本三洋在1950年创立时，之所以不采取日本企业通常以创业者的姓氏来给企业命名的方法，例如“松下电机”、“东芝电机”，而是将企业命名为“三洋电机”，是因为怀有让企业向全世界腾飞的强烈愿望，准备把企业发展成为一家面向太平洋、印度洋和大西洋这三大洋的国际性公司，而扎根于中国的三洋制冷同时肩负着中日双方的希望，突出国内市场的重围，傲视三大洋，抢占国际市场，是三洋制冷实施国际化战略的梦想。
　　然而知易行难。三洋制冷作为一家中小型企业，虽然在国内市场占据领先地位，国际化也取得了一定的成果，但是与跨国企业相比还非常弱小，虽然自身具有一定的技术实力、较高的质量管理水平、较强的生产制造能力，但是受内部资源和能力的限制，对国际市场了解不深，缺少渠道和服务方面的资源，这是三洋制冷国际化战略实施的最大瓶颈，也是三洋制冷在亚洲和原苏联地区采用区域代理方法进行产品出口的最主要原因。而要真正开拓欧美等先进国家的市场，就不能够仅仅简单地依*代理，而应该从战略联盟的更高层次出发，来推进国际化战略的进程。而日本三洋更是早就认识到这一点，为了扩大其在全球市场的影响力，在2004年与美国开利集团正式结成了国际战略联盟。
　　所谓战略联盟是指两个或者两个以上的潜在的或者实际的国际竞争企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的合作协议。而进行国际化业务的企业是否会建立国际联盟，主要看战略联盟给企业带来的好处是否大于企业为此而支付的成本。国际企业建立战略联盟的主要动因是开拓市场、优势互补和分担研究与开发的风险，那么这种战略联盟对开利和三洋都有哪些益处呢？
　　美国开利是著名的美国联合技术公司的成员之一，创建与1915年，目前在170余个国家和地区开展销售，在世界上拥有20个研发中心和80余家工厂，在世界上拥有销售和服务的渠道优势，是世界空调行业的巨无霸。开利自二十世纪八十年代中期在中国设立了第一家中美合资企业，1995年与上海第一冷冻机厂合资成立上海一冷开利空调设备有限公司，生产和销售吸收式中央空调产品。但是开利虽然在电制冷空调行业久负盛名，然而在吸收式中央空调的技术和产品上，却与世界领先水平有较大差距，导致上海开利始终无法跻身国内行业第一集团，无法满足开利集团的全球性竞争需要。面对全球的大市场，美国开利迫切需要获得优秀的吸收式产品的支持，而三洋的吸收式产品无疑是一种最佳的选择。
　　日本三洋成立于1950年，在六十年代引进美国的吸收式中央空调的技术后，由于日本能源极度缺乏，因此对高效节能的吸收式技术高度重视，对原有技术进行了持续的再开发，到八十年代已经成为世界上最先进的吸收式中央空调技术的代表。然而日本三洋虽然具有技术和品牌的优势，但是生产成本高，而且不具备在全球范围内销售产品的渠道，在海外市场竞争中处于相对劣势，无法满足国外客户的需求。但是其与大连冰山集团的合资企业三洋制冷，经过中国国内市场十余年的竞争和数年国际市场的磨练，能够优质、低价地生产出满足客户差异化需求的吸收式中央空调产品，中日双方如果能够进行资源整合，则可以实现与美国开利的优势互补，共同拓展全球市场。
　　美国开利、日本三洋和三洋制冷都具有各自的优势和劣势，谁也无法独立满足全球大市场的客户需求，而如果三方形成战略联盟，形成利益共同体，由于各方所具有的优势分布在价值链的不同部分，则美国开利的渠道和服务优势，日本三洋的技术和品牌优势，三洋制冷的制造和质量及成本优势，就能够有效地结合起来，组成典型的市场营销型战略联盟，从而实现优势互补，比较顺利地开拓欧美等国际市场，使各方以较小的成本获得较大的收益，这是三方缔结战略同盟的最主要原因。
　　战略同盟构建完成后，三洋制冷的产品就可以出口欧美了吗？显然不行，还有许多重要的准备工作需要进行，以便为产品正式出口欧美市场扫除实际障碍。近几年来，欧美等发达国家纷纷构建了以技术法规、标准和认证等技术壁垒为主要方式的新型市场准入体系，并日益严谨和完善。这种技术差异和差距形成的市场准入门槛，对我国产品的出口构成了技术壁垒，而且有不断调高的趋势，削弱和制约了我国对外贸易的竞争力和发展空间。但是从中长期来看，一旦企业的产品突破了技术壁垒，就有可能使没有达到要求的竞争对手的竞争力得到削弱，使产品的出口显著增长。三洋制冷为应对这些技术壁垒，进行了大量艰苦细致的工作：例如，在日本三洋的协助和指导下，在原有压力容器体系的基础上，分别通过了面向美国的ASME压力容器认证和面向欧洲的PED压力容器认证，获得了技术方面的市场准入证。
　　环境壁垒也叫绿色壁垒，是指在国际贸易活动中，一国为保护环境为由而制定的一系列贸易措施，使得外国产品无法进口或者进口受到一定限制，从而达到保护本国产品和市场目的的一种非关税贸易壁垒，主要包括国际贸易协议中有关环境的条款、国际环境公约、ISO14000国际环境管理体系和环境标志制度。三洋制冷以“优化地球环境，造福人类生活”为企业宗旨，1997年在行业内首家通过了ISO14001国际环境管理体系认证和环境标志产品认证，拿到了通往国际市场的绿色护照，而且根据日本三洋的统一要求，针对欧盟在《关于在电子电气设备中禁止使用某些有害物质指令》（简称ROHS）的最新的绿色壁垒，提前做好了准备，破解了绿色壁垒对三洋制冷产品出口的封印，在绿色护照上加盖了放行签证。
　　通过三方紧张有序的准备工作，2005年5月，第一台出口欧美的产品从大连港鸣笛启程，三洋制冷在国际化道路上又迈出了坚实的一步，突出重围见三洋的梦想初步得到实现。

五、竞合战略：国际化战略的支柱
　　通过返销日本、自营出口和战略联盟的三部曲，三洋制冷奏响了国际化战略的华丽乐章，取得了初步的成功。然而，在三洋制冷国际化的征途上，总会遇到挫折，经验的积累是至关重要的，要交足国际化的学费，企业的发展才会稳定和可持续，这是三洋制冷走向成熟所必须付出的代价。而且在某种程度上，三洋制冷的国际化仍然停留在低成本竞争的阶段，受资源和能力的限制，预计在五年内，三洋制冷还不具备在国外进行较大规模投资的实力，更没有独立进行全方位的跨国生产和销售的可能，如何在这种情况下，实现可持续发展的国际化战略是三洋制冷必须面临的挑战。
　　三洋制冷需要记住，无论是返销日本、自主出口、还是战略联盟，这三种模式都是一种利益的博弈，是一种既有合作又有竞争的竞合关系，其最终目的都是通过合作和联盟关系来加强自己的竞争能力，实现自己的战略目标。特别是在开拓欧美市场的三方战略联盟中，三洋制冷作为最为弱小的一极，如何在竞争中求得最快的发展，更是三洋制冷国际化道路中面临的一个新问题，关系到三洋制冷国际化战略的成败。而开利和三洋的战略联盟，在行业内引起了很大的震动，竞争对手将采取什么对策来挽回劣势，是否也会结成战略联盟进行对抗，目前还不很明朗，但是通过战略联盟形式进行国际化竞争，在很大程度上代表着一种跨国竞争的新趋势，很可能成为今后国际市场竞争的主流。这对三洋制冷意味着什么呢？
　　企业的国际化是一个相对缓慢且充满变数的过程，三洋制冷需要寻找和培养具有全球化视野的国际化人才，以便在战略和业务层面上提升竞争力，迎接更大的挑战。三洋制冷的国际化征程，任重而道远！