武汉邮电科学研究院是我国最早有能力对光通信进行综合研发和生产的研究院，转制前属差额预算管理的科学事业单位。在由科研院所转制为科技企业的过程中，我院坚持以观念创新为统率，以科技创新为动力，以体制创新为保证，试行集团财务管理，铺就了一条“产学研”一体化道路。“七五”以来有163项科研成果达到国际先进水平，打破了国外对我国高新技术的封锁，拥有了掌握光通信核心技术和制定国际通信标准的竞争实力；科技成果转化率达到90%以上，实现了光通信技术的产业化，2001年销售收入达到16.5亿元，比1990年增长44倍，净资产突破14亿元。

　　一、坚持观念创新

　　我院以邓小平理论和党的十五大精神为指针，以超前的眼光和果断的行动，在国家出台科研院所转制政策之前就大胆探索，实行企业化管理，推行承包经营责任制。在20世纪80年代末，我院采取组建中外合资企业和小规模子公司的方式，试行了内部产权制度的改革；90年代后期，又将具有良好市场前景的优质资产拉出来组建股份公司和有限责任公司，充分利用外界的资本市场。经过十年来的不懈努力，我院的思想观念产生了巨大转变，从战略发展的高度注重“四个转变”：一是“变近”。充分利用科研机构与现代企业制度有机结合的科技企业经营管理模式，使科研开发生产贴近世界高科技发展前沿，贴近经营管理实际，贴近市场。二是“变大”。实现从科研机构单一法人体制、单一股东结构向多元法人体制、多元股东结构的转变，有效利用资本市场实现资本积累，壮大参与国际竞争的经济实力和技术优势。三是“变快”。充分发挥我院作为国家光通信技术工程研究中心、国家光电子工业中心和亚太地区光通信技术培训中心的优势，加快科研与市场的融合，加快科技创新和产业化进程，在国际光通信领域竞争中将优势迅速转化为现实的优势。四是“变活”。实现从科研机构行政管理模式向企业法人治理模式的跨跃，建立健全包括激励机制、约束机制及经营者选择机制等多方面内容的公司治理结构，激活经营管理机制。观念的转变有效地促进了经营理念和管理模式的创新，我院在科研机构转制中抢占先机，实现了转制初期提出的“一举三破”的奋斗目标：在国际竞争中高举振兴中国光通信产业的大旗，通过强化光通信科研开发与生产经营相结合的一体化发展，打破了国外对我的高新技术封锁，突破了国际跨国公司在光通信领域的“围追堵截”，冲破了科研机构传统管理旧观念的束缚，走上了科研机构体制创新和科技创新的道路。

　　二、坚持科技创新

　　我院始终把科技创新作为振兴光通信事业的突破口。一方面，强调人才投入，注重对高素质人才尤其是技术创新带头人的培养和使用，使一批批适应市场竞争、善于经营管理、勇于开拓创新的技术和经营管理人才奋斗在光通信前沿，保持了科技创新的活力。另一方面，坚持发展是硬道理，加大资金投入，以保证科技创新的需要。自1990年国家对科研单位减拨事业费以来，我院调整压缩福利基金分配比例，确保用于生产发展的投入达到全院收支结余的60%以上。同时，经主管部门批准，从1992年起对科研、生产中的“高、精、尖”固定资产实施加速折旧，其积累全部投入技改和科研，确保了科研生产发展的后劲。20多年来，我院一直承担着我国光通信领域国家科研攻关“五年计划”、“863”等国家重点课题，共取得了450多项重大科研成果，有的已实现了产业化，并开始进入国际市场。更值得骄傲的是，从2000年3月到2001年2月，国际电信联盟批准了由我院代表中国提出的因特网与光纤网适配技术标准、“以太网”和“千兆以太网”在光缆上运行接口标准，这是中国人首次向国际电信联盟提出光通信技术标准并获得通过，标志着我国在掌握核心技术方面的巨大飞跃。

　　三、坚持体制创新

　　一是经营机制创新。90年代初期，我院借鉴国外公司事业部制的管理方式，按照产业化的基本思路，对内部机构进行了调整，将原来院属9个单一型研究所级单位整合为光电端机、光纤光缆、光电器件、无源器件4个复合型实体，每个实体内部都建有与科研紧密结合的具有一定生产能力的高新技术生产线，从而解决了科研与生产脱节、生产与经营脱节的问题，初步实现了研发、生产、营销“一条龙”运营。近几年，我院又根据实际情况，按照深化产权改革与强化整体发展的思路，在成功组建运营一家中外合资公司的基础上，先后成立了深圳亚光、网能信息、虹信通信、光迅科技和烽火网络等有限责任公司，并将院属情报所、研究生部改制组建成烽火科技学院，将院属质检中心等改制成中国网锐实验室，将原后勤服务部门组建成综合服务总公司，同时拿出大部分优质资产，与其它十家企业联合，共同发起设立了烽火通信股份公司，并于2001年7月26日成功发行上市，募集资金16亿多元。

　　二是人事管理制度创新。我院深深体会到，高素质的人才是高科技企业的核心竞争力所在，坚持以人为本的企业文化，将为企业的高速发展提供源源不绝的动力。我院提出了“满足人的需要、重视人的价值、开发人的潜能、鼓励人的创造”的人力资源开发方针，努力建立符合市场经济规律的选人、用人、育人、留人的人力资源管理体制，主要从三个方面重点突破。（1）大力实施奖惩制度，对于重大研发课题予以专项经费保证，对做出显著成绩的科技人员予以重奖，对成果突出的科技人才在技术职务评聘中予以破格晋升，对有发展前途的中青年科技人才予以公派深造；而对于不符合岗位技能要求的员工则实施末位淘汰，实施换岗、轮岗、培训后再上岗的制度。（2）大力改革人事管理制度，积极推行全员劳动合同制，坚持按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬（简称“三定”）。（3）大力改革分配制度，积极试行岗效工资制度和年薪制。通过以上办法，我院有效地凝聚了一大批优秀的专业人才。目前，全院有院土1人，国家级有突出贡献中青年专家8人，享受国家政府特殊津贴专家52人，高级研发人员360人。在全部员工中，技术人员占80%，本科以上学历的占75%，硕士博士占25%。
　　三是财务管理创新。转制后，我院根据科研机构转制需要和集团发展态势，在充分保证各子公司自主行使国家赋予的各项权力的同时，以产权为纽带，从建立集团财务管理模式出发，完善财务管理。具体来说，做到“七统一”：（1）统一会计制度。我院是由不同性质的多家公司或公司制实体组成的企业集团。在转制之前，各单位执行的会计制度及政策不统一，对相同事项的会计处理不一致，导致汇总的会计信息不准确。转制之后，我院以《企业会计制度》为指南，从
集团财务管理出发，规定院部及各子公司统一采用企业会计制度。（2）统一报表要求。统一会计制度后，我院总部即着
手制定统一的报表格式，并从报表的填报口径、填报要求、报送时间等方面加以规范和统一，强调报表的责任人制度，
要求各子公司凡对外报出的报表必须经公司负责人和财务部经理审核并签字。（3）统一对外信息提供口径。我院转制为科技企业后，对外报送的报表增多了。为防止数出多门、指标重复等问题的出现，我院制定了新的《统计管理条例》，强调院对外公布的统计数据必须以院部提供或汇审的数据为准，各子公司和其它部门均不得自行对外提供数据和其它信息。（4）统一财务审计。我院转制为企业后，子公司数量增多。为了保证会计信息的真实性，我院在财政部未明确要求转制企业必须实行社会审计之前，就开始聘请会计师事务所进行年报审计。同时，为提高审计质量，我院聘请了一家著名会计师事务所统一对各子公司进行审计。（5）统一实行会计委派制。我院下属各单位的财会人员由于来源不同，人员素质参差不齐，难以保证会计信息的真实和统一。针对这种情况，我院参照会计委派制的原则改革了财会人员管理体制，统一实行了会计委派制。（6）统一人员培训。为了适应不断深化改革、改制的需要，我院采取“请进来、走出去”等多种培训形式，对财会人员统一进行了培训。（7）统一年度预算。我院转制成企业后，目前正按照集团公司管理模式有步骤地在全院范围内推行全面预算管理，并加以制度化。要求院及各公司年度预算采用统一格式和填报口径，同时规定必须全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制，强调以成本核算为基础，以现金流量为核心，遵循和发挥预算对实际经营工作的导向和控制作用。
　　当然，科研机构转制是一项综合复杂的系统工程。它需要我们在实际经营管理过程中不断地摸索并完善。我们将实施“跨越、提速、规模”的发展战略，健全集团公司运营模式，积极参与国际竞争，把我院建设成为国内一流、国际知名、具有跨国经营能力的信息通信产业集团，为推动我国光通信事业的发展作出贡献。