一、责任会计系统与业绩管理

　　责任会计的要旨就是把任何一个的组织，包括盈利的和不盈利的，化为若干个细小的单位，按照其承担的责任，赋予一定的权力;依据其财务业绩完成情况给予其一定的报酬，从而调动员工的积极性。我国通常称为"划小核算单位"。

　　然而，仅仅通过建立传统的责任会计系统以达到长期改善业绩是不充分的。

　　第一，积极性的调动与人的信仰、习惯、责任范围、权利大小；报酬高低有关;员工积极性的调动，取决于多方面，不仅仅是财务报酬本身。

　　第二，传统责任会计体系侧重于财务方面，往往与我国的经营承包责任制异曲同工，容易导致责任单位的短期利益。我国80年代中期大规模的承包制已经充分证明了这一不争的事实。

　　第三，传统责任会计系统没有与公司的战略目标衔接，造成责任中心的任务完成而公司总体目标没有达到。

　　所以，责任会计的思想方法应当全面转变为业绩管理，明确公司具有竞争力的业绩方向，通过报酬和其他激励因素转化为下属单位和个人的努力目标，真正做到凭业绩付报酬(Pay for performance)。在强化业绩管理的基础之上，再完善企业的管理控制系统。从这意义上讲，如果把业绩管理也归为责任会计的体系之中，那么，责任会计从本质上来讲就远远不是会计的问题，或者不是会计本身就能完成的任务。

　　二、实施业绩管理的前提

　　(一)明确公司发展战略。公司战略实际上就是确定一个问题：进入哪一个行业。从这个意义上讲，公司战略有三种:或者只选择一个行业，如可口可乐、麦当劳等；或者以现有核心能力为基础，向相关行业扩展，如宝洁、本田等;甚至于形成无关的业务群体，如中信、Textron等。

　　(二)明确战略目标。在既定的战略下，确定公司在特定时间内所要达到的目标，如销售收入目标、净利润目标、市场占有率目标等。

　　(三)明确竞争优势。事业部的战略实际上是竞争优势的问题，事业部的战略是实现公司战略和目标需要采取的手段，要实现这些目标是低成本的优势还是差异化的优势，在这个前提下来确定事业部将来发展的趋势以及在整个公司中的定位。

　　三、建立业绩管理系统的步骤

　　(一)明确事业部或责任单位的定位。业绩管理首先要根据公司战略定义每一个业务单元，并确定业务单元在公司战略中的地位。传统上，责任会计按照承担责任的大小可以分为五种类型:投资中心、利润中心、收入中心、成本中心、费用中心。定义责任中心非常重要的一条就是先明确责任，后授予权力。

　　确定一个下属单位的责任地位，根本依据就是这些下设单位或者子公司在公司战略发展中的地位或功能，也就是说，下属单位或子公司对公司战略的贡献是什么?因此，任何一个业务单元需要明确的问题就是"你干什么?"如果每一个业务单元对战略目标没有一个明的贡献，那么实现战略目标便是一个偶然，业绩管理就失去了意义。

　　(二)明确责任范围。根据各个业务单元在公司战略中的定位，确定各业务单元的责任。当然，确定责任范围时，应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理，或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构，各业务单元的责任范围就很难确定。

　　(三)业绩评价。运用最广泛，或者说被大部分大公司接受的业绩评价就是哈佛大学管理会计教授卡普兰设计的综合计分卡，鉴于短期承包制对企业有致命的影响，综合计分卡在很大程度上能摆脱某一个责任单位或者某一个人的短期行为。要把各个方面的业绩和公司的利益联系起来，最大的要点就是将战略和公司母一个部门乃至每一个人的日宵的实际行动结合起来。综合记分卡的巧妙之处在于："如果一个公司要取得长足的、全面的发展机会，就应该在各方面来衡量其事业部所作的贡献。"综合计分卡作了四个方面的要求：财务目标、客户目标、内部业务培训和学习与成长。从四个方面来衡量公司整体、每一个责任中心，甚至可以用来衡量某一个职能管理部门。

　　1、财务目标。我国企业的目标具有多重性，但财务指标仍然是首要的目标。对于不同的事业部可以提出不同的财务目标，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率。比如，卡特彼勒采用总资产报酬率考核所有的业务单元；波音泽为股票价值，包括红利和股票升值。

　　对于迅速扩张的企业，财务的风险控制是非常重要的，这在我们国家财务风险失控而导致公司失败的例子是很多的，例如郑百文。

　　2、客户目标。达到财务目标需要具备对市场的驾驭能力。许多企业可以量化的指标应该是市场占有率，因为它是将来财富的一个源泉，为获得市场占有率而付出的努力不意味着某个时期销售收入最大化，也不一定意味着某期利润最大化。

　　市场上的竞争优势同时也是与国外先进企业合资的非常重要的前提条件。与国外企业相比，国内企业的技术、资金、人才上都无法形成优势，外方最看重的是其他方面的因素，比如劳动力成本低等等，但国外的投资者选择合作伙伴更为重要的条件是在某一个市场竞争领域里面的份额。

　　3、内部业务培训目标。为达到一定的财务目标，仅有市场份额是不够的。还要有一套非常规范的业务程序，保证进到这个企业的钱能做到最有效率的使用。这个业务管理程序包括许许多多的方面。比如成本控制、质量等等。但是，在评价一个企业时，我们说财务指标是什么，社会形象是什么?业务程序从极端的角度来讲就是一个黑匣子，如果我们真正做到了黑匣子里面的东西能够多快好省，或者在最小的范围内，以最小的代价换取最大的报酬。在企业市场份额高的情况下一定挣钱。从利润上看，毛利高营业利润低的原因在于销售费用、管理费用、财务费用一大堆。很大程度上就是程序的问题。程序问题比我们现在要讨论的问题范围要大得多。我们要从研发到最后的售后服务都要有一个规范，如果这两个问题都能很好的解决，利润自然增加。

　　4、学习与成长目标。即使在客户目标与内部业务目标上现在做得很好，这还是不够的，因为长期的竞争力的保持还要依靠学习和成长。

　　在学习成长方面奠定一个好的基础是很重要的。21世纪的竞争最核心的问题不是技术、资本，而是人。从这个意义上说，公司不妨把财务目标淡化一点，一个企业如果能够长远发展其实很简单，如果你把所有的钱挣过来能养住最一流的人，这个企业不能发展是不可能的。所以我们说，企业从招聘、晋升、培训、奖励，一直到退出都应有一套非常好的程序。然后保证所有的人都能安心的工作，或者说在这个公司有一种自豪感，有一种凝聚力，企业实际上就奠定可持续发展的基础。怎么能做到呢?对于考核一个单位来讲，人在学习和成长这个阶段，关于职员的考核不仅仅是对职员本身的考核，更重要的是对部门负责人所承担的培养职员职责的考核。如果人都稳不住，没有优秀的人进来，这个部门就不可能有信誉。除了学习以外还有成长问题。在内部过程和业务程序上奠定可持续发展非常重要的基础就是创新。创新作为成长方面的一个考核指标，这种创新之所以重要是因为成果的积累在这里体现。

(四)业绩考核。业绩评价的目的是通过指标考核，将考核指标和报酬联系起来。我们相信凭业绩领取报酬是所有业绩管理最后落到实处的核心。能不能确定一个指标是完成了还是没有完成，或客观的来评价指标完成的程度，这是考核和分析过程当中非常重要的问题。解决这个问题的根本途径在于考核指标的尽可能量化。然后根据考核和分析的结果来确定奖励。业绩考核需要回答四个问题：

　　1、应该在哪些方面做贡献?

　　2、在这些方面应该做多大的贡献?

　　3、是否已经做出了贡献?

　　4、做出贡献以后有什么样的结果或者有什么样的报酬、奖励?

　　这些问题每一个都很难，最难的是后面两个问题。如果某个部门在没有完成指标的情况下，随便用两个理由就敷衍过去了，于是所有的部门都仿效。部门、事业部要编出几条理由来很容易，因为公司一级是很难了解真正原因的;这样一来，即使前面的工作做得再合理，设想再完美，也会使得整个考核都会化成泡影。第二个难题就是在报酬大小的确定上，既要按业绩付酬，报酬本身在同行业也要具有竞争性。

　　四、建立责任会计系统的难点

　　责任会计上的局限性在很大程度上是因为要把这条线串下来有很大难度。如果公司战略和业绩标准已经确定，就需要就此设定各业务单元的战略定位和贡献业绩，并与业务单元和个人的报酬相联系。按业绩付酬的核心思想就是按劳分配。什么是"劳"劳就是企业每个人创造的业绩。公司的业绩由多种表现形式，其中集中表现形式之一就是利润、收入。然而，由于财务业绩是过去的成果，而且具有明显的短期特征，因此，公司需要的业绩还有多种表现形式，如市场占有率、客户满意度、员工满意度、创新能力等等。

　　按业绩付酬无疑是为了使员工的努力方向与公司的目标协调一致，因此，任何报酬制度的改善，都是为了达到下列图象中的实线效果；报酬制度不合理的表现为虚线所示：

　　一个好的报酬方案应当是:员工报酬是公司业绩的函数，不怕报酬高，就怕没业绩。如何能够做到公司业绩越好，员工报酬越好呢?条件之一是:员工报酬是员工业绩的函数，员工业绩必须与公司业绩一致。

　　Y=f(X)
X=f(x)

　　设定以下参数，就可确定业绩与报酬的各种模式，从而确定各种报酬方案，以期达到业绩管理的效果。

　　A1为某类业绩的报酬系数 w1-某类业绩权重

　　x;-为某类业绩 gi-为某一绝对报酬因素

　　b-为常数报酬

　　模式一，风险中性模式。适用于环境较为稳定的事业部、不愿承担较大风险的管理者以及一线生产工人(计件工资制)。

　　模式二，无风险模式。适用于不愿承担风险的管理者和较低层的管理者。

　　模式三，风险模式。适用于环境季度不稳定和愿意承担很大风险的管理者。